Шпаргалка по "Микроэкономике"

Бюджетирование  – это процесс управления с  использованием в основном среднесрочных (чаще всего годовых) бюджетов. Этапы  бюджетирования:  
- постановка целей;  
- планирование;  
- контроль исполнения;  
- принятие решений по отклонениям.  
Бюджетирование помогает оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования. Бюджетирование позволяет выявлять «узкие» места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения. Эта технология направлена на использование анализа отклонений «план-факт» для корректировки деятельности компании.

 
Что такое бюджет и для чего он нужен  предприятию? 
Смысл бюджетов  
Задача любой коммерческой организации – получение прибыли. Для ее расчета используются различные методы и технологии. Одна из основных составляющих методик расчета прибылей и убытков – построение правильной системы бюджетирования. Бюджеты представляют собой таблицы, в которых, с одной стороны, указаны предполагаемые данные по доходной части функционирования компании, а с другой – расходные статьи. Сопоставление этих частей дает управленцу информацию о текущем или будущем состоянии компании.

ЧТО ТАКОЕ БЮДЖЕТ

Бюджет представляет собой прогнозируемое состояние  основных финансовых отчетов на момент окончания заданного при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки обобщенного бюджета состоит из следующих основных этапов:

1. составление бюджета продаж;
2. составление бюджета производства, включая его обеспечение;
3. составление бюджета административных расходов;
4. составление инвестиционного бюджета;
5. составление собственно финансового бюджета;
6. составление прогноза финансовых отчетов.

На практике обычно весь процесс или его отдельные  стадии повторяются несколько раз, по мере того как бюджет компании уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных структур или подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками или реальными возможностями и потребностями исполнителей.

 
Необходимость составления  бюджетов в частности и построения систем бюджетирования в целом (положительные и отрицательные примеры)  
Построение бюджетов важно для компании по следующим причинам:  
*  в бюджетах содержится важная для управленца информация о текущем состоянии компании;  
*  сопоставление бюджетов, точнее фактов их исполнения за определенный период, дает понимание о развитии компании, изменениях основных параметров ее деятельности;  
*  бюджет движения денежных средств (БДДС) – важнейший инструмент для коммерческого директора. Именно он дает понимание того, какими денежными средствами и в какое время коммерческий директор может распоряжаться.

 
 
План - ничто, планирование - все. 
Эйзенхауэр

ОСНОВНЫЕ  ТИПЫ БЮДЖЕТОВ

Существует  много разновидностей бюджетов, применяемых  в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, "идеологически" различающимся  типам бюджета эксперты относят  бюджеты, построенные по принципам "снизу вверх" и "сверху вниз".

Бюджет, составленный "снизу вверх", предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц.

Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения  или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию  подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием (к сожалению, для большой части отечественных топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином).

Бюджет, составляемый по принципу "сверху вниз", требует  от руководства компании четкого  понимания основных особенностей организации  и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

Бюджетирование "сверху вниз", по моему убеждению, является предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов - вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Долгосрочные  и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets). В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. Естественно, в России сейчас достоверность трех-, пяти- и уж тем более десятилетних бюджетов будет, мягко говоря, невысокой.

По разным оценкам, "горизонт прогнозирования" в  нашей стране сейчас составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким  образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами  квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в  компании долгосрочное и краткосрочное  бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный  бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период. Приведенный на следующей странице рисунок иллюстрирует данный процесс.

Причем краткосрочный  бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном является средством планирования.

Постатейные бюджеты (Line-item budgets). Они предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. То есть если тому или иному отделу запланировано потратить не более 5 тыс. долларов на рекламу, то больше ему не дадут, даже если подразделение сэкономило на командировках 15 тыс. долларов.

В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

В России сама концепция  постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным  периодом (Lapsing budgets). Термин "бюджет с временным периодом" означает систему бюджетирования, в которой  не израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

Эта разновидность  бюджета используется в большинстве  организаций, так как позволяет  более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции.

К недостаткам  данного метода бюджетирования эксперты относят неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце  периода менеджеры начинают в  срочном порядке тратить различными способами остаток средств, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и  статичные бюджеты. В наиболее часто  используемом в России статичном  типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны и гонорары артистов поставлены в зависимость от числа проданных билетов.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более  адекватно оценить эффективность  работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым  уровнем (Incremental & Zero-Base budgets). Бюджет с  нулевым уровнем - это бюджет, который  каждый раз составляется заново, "с  нуля". В противоположность ему преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Преемственный бюджет намного снижает объем  усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основной из которых - опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Бюджетные системы - инструмент управления качеством

Адлер Ю., Щепетова С.

Бюджетные учетные  системы - широко используемый в управлении инструмент, позволяющий аккумулировать информацию, требуемую для реализации разнообразных управленческих функций. Возникновение и использование этих систем обусловлено назревшими потребностями менеджмента, а дальнейшее развитие определяется во многом новыми тенденциями в теории и практике менеджмента, прежде всего, современными системами качества (TQM) /1/, /2/. Другими словами, бюджетные системы развиваются под влиянием новых идей менеджмента и модифицируются в связи с его возникающими информационными потребностями. Кроме того, на характер использования возможностей бюджетных систем накладывают отпечаток специфика работ отдельных предприятий и стиль управления ими, о чем свидетельствует практика внедрения и использования данных систем /3/, /4/. Поэтому при внедрении бюджетных систем важно понимать их роль в реализации функций управления, принципы организации бюджетного процесса, существующую взаимосвязь с другими инструментами управления.

Учитывая сказанное, сначала  остановимся на перечне функций  бюджетных систем, множество которых  определяет схему бюджетного процесса, и перечне управленческих функций, реализуемых при их использовании.

Первая из функций бюджетных систем, определившая их название - планирование деятельности предприятия. Ибо по определению, бюджет - это детализированный план деятельности предприятия. Эта функция сводится к формированию основного бюджета предприятия (master budget) /5/, /6/, отражающего снабженческие, производственные, сбытовые, финансовые и инвестиционные процессы его деятельности в их взаимосвязи и взаимообусловленности, Благодаря реализации этой функции увязываются различные аспекты деятельности предприятия, согласуются объемы материальных, финансовых и трудовых ресурсов, потребных для осуществления планируемой программы, координируются различные операции и осуществляется диспетчирование. При этом вертикальная и горизонтальная детализация (интеграция) бюджетов позволяет получить информацию по направлениям деятельности, центрам ответственности и другим аналитическим признакам, координировать действия структурных подразделений предприятия.

Реализация функции планирования бюджетной системы позволяет также формировать в соответствии с информационными потребностями менеджеров любые количественные показатели достижения целей предприятия (целевые показатели деятельности), оценивать степень достижения целей планируемой программой, проводить предварительный анализ деятельности и будущего финансового положения предприятия.

Одновременно реализуется функция информирования (коммуникации), поскольку при распределении ответственности за достижение целевых показателей до каждого из менеджеров с помощью бюджетов доводятся сведения о роли управляемого им подразделения в планируемой программе.

Вторая функция  бюджетных систем - просчет различных вариантов бюджета - тесно связана с принятием управленческих решений и выбором лучшей производственной программы деятельности предприятия. Она позволяет ясно представить взаимосвязь принимаемых решений и целевых показателей, оценить их совокупное влияние и вклад каждого решения в конечный результат, выявить решения, нарушающие гармонию производственно-хозяйственной деятельности.

Естественное следствие  планирования деятельности предприятия - желание проанализировать соответствие фактических результатов деятельности запланированным.

Третья основная функция бюджетных систем - мониторинг исполнения бюджетов и процессов производственно-хозяйственной деятельности - позволяет выявлять отклонения фактических результатов деятельности от запланированных, оценивать их влияния на целевые показатели (как правило, на финансовый результат). Поэтому полные бюджетные системы - это информационные системы, включающие прогнозную, плановую и фактическую информацию о различных аспектах деятельности предприятия, представленную в сопоставимом виде. Механизм выявления причин и величин отклонений зависит от способа аккумулирования этой информации и формирования информационных отчетов.

Четвертая функция бюджетных систем - анализ исполнения бюджета - часто объединяется с предыдущей функцией системы /5/, /6/, /13/. Выявленные отклонения важно изучить и соотнести с центрами ответственности. Анализ исполнения бюджета также может осуществляться на разных уровнях в зависимости от сроков и решаемых на каждом уровне разных задач, что определяет степень сложности реализации. От уровня его проведения зависят полнота, глубина и способ осуществления таких функций управления как оценка деятельности предприятия в целом и вклада каждого центра ответственности, выявление факторов (причин), вызвавших отклонения, мотивация деятельности, оценка вклада каждого сотрудника в выполнение программы, регулирование деятельности.