Виды бюджетов
Бюджет доходов и
расходов (БДР)
По сути является сводной таблицей планируемых
показателей деятельности и их реального
исполнения. Ниже приведен пример краткого
БДР для абстрактного предприятия розничной
торговли (см. табл. 1).
Бюджет движения
денежных средств (БДДС)
Если БДР показывает, как работает компания
в общем за какой-то период, то БДДС показывает
реальное движение реальных денежных
средств (ДС) по счетам компании в том же
периоде. БДДС не может быть отрицательным
– это просто бессмысленно по сути самого
бюджета. БДДС надо стараться сделать
с максимальной степенью детализации.
Оптимальной детализацией является «дневная»,
но это возможно только в компаниях с высокой
степенью предсказываемости оборотов
– розничная торговля с большим числом
покупателей и имеющейся статистикой
продаж за несколько лет, несколько мелкооптовых
компаний и розничных магазинов с малым
числом покупателей (бутики и пр.). Для
оптовой торговли очень тяжело предположить
поступления ДС, так как задержка со стороны
покупателя всего на один день нарушит
весь Таблица немного модифицирована
и упрощена. БДДС.
Краткое описание,
основной смысл, разница в бюджетах
Бюджет доходов и расходов по сути является
кратким управленческим документом, в
котором расписываются прогнозы поступления
денежных средств и их траты без учета
форсмажорных обстоятельств. Этот документ
говорит управленцу о «самочувствии»
копании в целом. БДДС – документ, отражающий
движение денежных средств, которые будут
тратиться в прогнозный период. В БДДС
включаются также данные финансового
учета – кредиты, проценты по кредитам,
займы и прочее движение денежных средств,
не связанное напрямую с существующим
оборотом денег за товар, сырье или выручки.
Для каждого вида бюджетов существуют
прогнозные и фактические показатели.
Этапы
составления бюджета
Определение статей
доходов и расходов
При составлении бюджетов очень важно
определить статьи расходов и поступлений
и расписать их в правильном порядке. Порядок
и содержание статей на примере магазина
розничной торговли представлены в табл. 1. Это осуществляет
коммерческий директор или другое лицо,
ответственное за бюджетирование.
Выделение центров
финансовой ответственности (ЦФО)
По каждой статье расходов или доходов
бюджетов определяются отделы компании,
которые отвечают за соблюдение данных
этой статьи.
Данные для составления
бюджетов
Данные для прогноза берутся либо из формальных
источников – договора с фиксированной
датой платежа, статистических данных,
либо из прогнозов ответственных лиц.
Прогноз поступления
ДС
Прогноз поступления ДС является наиболее
ответственным этапом при составлении
бюджета. При отсутствии статистики и
невозможности прогнозировать поступления
на ее основе, можно использовать метод
создания бюджетов «сверху» и «снизу»,
когда предположения о доходной части
предприятия составляются всеми участниками
процесса (менеджерами по продажам), консолидируются
в некий документ, а потом предоставляются
на рассмотрение коммерческого директора,
который, в свою очередь, планирует доходную
часть бюджета и, сравнивая величины, принимает
решение об усредненном варианте дохода.
Прогноз расходов
ДС
Прогноз расходов составляется всеми
лицами, ответственными за расходные статьи.
Прогноз сдается, как правило в виде документа,
отражающего размеры платежей, их основание
и примерный график проведения.
Распределение
обязанностей при работе с бюджетом
Бюджетирование – комплексный процесс.
Он охватывает несколько подразделений
компании и множество сотрудников. Лицо,
отвечающее за процесс в целом, должно
четко определить, кто и чем занимается
на каждом этапе.
Ниже указан простейший пример составления
таблицы распределения ответственных
сотрудников по статьям расходов с указанием
сроков предоставления информации (см. табл. 2), которая
предоставляется финансовому директору
в сроки, необходимые для успешного анализа
статей расхода или дохода и занесения
их в систему. Как правило, данные на следующий
месяц сдаются в срок до 15 числа текущего
месяца.
Основной принцип понятен:
* определение статей расходов и доходов;
* четкое определение ответственных лиц
за данные статьи;
* четкое определение размеров платежей/доходов
(договоры, практика и пр.);
* обязательное составление соответствующих
служебных записок с указанием сроков
и размеров платежей, а также возможности
безболезненной отсрочки данного платежа.
Отсрочка платежей. На практике любой
платеж, даже обязательный (например, выплата
процентов по кредиту), можно отсрочить
и перенести. Однако необходимо понимать,
какие именно платежи можно переносить
и на какой срок, а перенос каких будет
для компаниивесьма нежелательным. Например,
задержка в оплате банковских процентов
может привести к автоматическому увеличению
процентов по нему или досрочному отзыву
кредита, так как банк обязан дать в ЦБ
информацию об отсутствии платежа в установленный
срок.
С другой стороны, задержка в оплате товаров
на срок от одного до трех дней, как правило,
не приносит проблем при общении с поставщиком
и данный платеж можно перенести.
Платежи делятся на три группы А, В и С
по степени «безболезненности» переноса.
Принятие решения о присвоении определенной
категории конкретному платежу должно
происходить на уровне топ-менеджмента,
правления или совета директоров.
ВКЛАД ИСПОЛНИТЕЛЕЙ
Для эффективного
бюджетирования чрезвычайно важным
является вклад менеджеров нижнего уровня и исполнителей.
Во многих компаниях вводятся ограничения
максимальных затрат на проект или отдельный
вид расходов, которые не могут быть утверждены
без тщательного анализа и визы финансового
специалиста или финансового директора.
Однако число финансовых специалистов
ограничено, а время финансового директора
зачастую вообще на вес золота.
И потом, представим
себе ситуацию: некая компания устанавливает
требование наличия визы на все траты
в размере более 5 тыс. В то же время
в ее деятельности наверняка существует много
"мелких" расходов и инвестиций, которые
именно в силу их незначительности не
только не утверждаются, но даже не анализируются
на предмет целесообразности.
Суммарный вес
таких затрат может достигать 40-50%
всех затрат фирмы. В этом случае даже при самом тщательном
подходе к анализу тех затрат, которые
попадают в поле зрения финансовых специалистов,
должная эффективность использования
капитала компании не гарантирована.
И именно поэтому
необходимо максимально поддерживать
хотя бы элементарный уровень финансовой
подготовки менеджеров нижнего и среднего
звена, одновременно развивая в них понимание
важности бюджетного процесса и доверие
к нему, ведь типичному "производственнику"
или "продавцу" зачастую тяжело понять,
почему он должен тратить до 20% своего
рабочего времени на финансовое планирование.
Контроль бюджетов
Периодичность контроля бюджетов на практике
зависит от точности прогнозов поступления
ДС и может быть как ежедневным, так и еженедельным.
Проверке подвергаются:
* суммы доходной части бюджета. Ответственное
лицо должно с заданной периодичностью
отчитываться перед собранием (советом
директоров, совещанием у генерального
директора и пр.) о соответствии прогнозных
и реальных поступлений. В случае серьезного
отклонения от плана, необходимо проанализировать
ситуацию и принимать соответствующие
решения;
* суммы расходов. В данной части при соблюдении
правил работы в компании «по бюджету»
особых проблем возникать не должно, так
как расходная часть бюджетов более прогнозируема,
чем доходная. Однако если речь идет об
инвестиционном бюджете, возможны любые
варианты, и в данной ситуации очень много
зависит от опыта менеджера данного проекта,
который должен был предусмотреть возникновение
возможных проблем при выполнении проекта.
В свою очередь, финансовая служба должна
учесть все возможные изменения в инвестиционном
бюджете;
* сроки платежей. Как правило, данная статья
не вызывает особых проблем, кроме ситуации,
когда «провалы» в поступлениях приводят
к изменениям в платежах по категории
«А».
О том, как внедрить систему бюджетирования
на примере компаний, работающих в разных
направлениях бизнеса, читайте в следующем
номере журнала «Коммерческий директор».
Будут рассмотрены различные варианты
автоматизации бюджетирования начиная
с «бумажной» автоматизации и проблемы
при его внедрении: взаимодействие отделов
и подразделений, совмещение бюджетирования
и бухгалтерского учета.
Мнение эксперта
Коротков Владимир
Александрович,
директор департамента персональных компьютеров
«Тошиба» ЮРОП ГМБХ
Одна из основных задач бюджетного управления
– четкое распределение ответственности
за выполнение поставленных задач и контроль
их исполнения. При отсутствии на предприятии
системы бюджетирования оценка деятельности
высшего и среднего менеджмента носит
зачастую субъективный характер. Высшее
руководство вместо разработки и внедрения
стратегии развития компании тратит все
время на принятие решений по текущей
деятельности фирмы. Также при работе
без бюджетов практически нельзя оценить
точно сроки и объем отвлечения ресурсов
под те или иные проекты. Управление предприятием
только с помощью интуиции и опыта топ-менеджмента
на сегодняшний день не является профессиональным.
БДДС – один из необходимых инструментов,
позволяющих контролировать потоки денежных
средств, хотя нельзя ориентироваться
только на величину денежного потока,
так как это может привести к отсутствию
реальной прибыли при видимом наличии
денежных средств. БДДС должен быть бездефицитным,
поступления должны покрывать все выплаты,
а также обеспечивать резерв ликвидности
(на покрытие незапланированных платежей
и на случай непредвиденных задержек в
поступлениях). Бюджет должен быть сбалансирован.
Основной критерий – это оптимальное
соотношение ликвидности и рентабельности.
Достаточно эффективна привязка мотивации
персонала к выполнению бюджетов, хотя
к данному шагу надо подходить очень взвешенно.
Сотрудники, привыкшие к «традиционным»
системам оплаты, могут отказаться работать
в новых условиях. Сам процесс внедрения
бюджетирования на предприятии достаточно
трудоемок. Если система бюджетирования
ставится с нуля, то необходимо, чтобы
прошло некоторое время, пока созданная
система докажет свою жизнеспособность.
Только после этого можно приступать к
формализации и автоматизации. Для простых
бюджетов можно обойтись и Excel. В дальнейшем
по мере развития компании возникает необходимость
использовать специализированные информационные
системы. Как правило, внедрение системы
бюджетирования не обходится без проблем,
основная из которых – сопротивление
сотрудников, не понимающих целей руководства.
В данной ситуации необходима постоянная
разъяснительная работа о важности проекта
внедрения.
Введя бюджетирование у себя в компании,
руководство получает реальный инструмент,
позволяющий достоверно оценить эффективность
работы функциональных подразделений,
перспективу будущих проектов и рентабельность
текущих. |