Системный анализ

   Модель  современного состояния – это качественное описание проблемы и подробное описание внешних и внутренних условий. При этом обязательно отмечаются негативные и позитивные тенденции и конфликтные ситуации. Наряду с качественным описанием проблемы возможен её количественный анализ.

   Модель  будущего состояния – это анализ тенденций будущего в зависимости от ситуаций, которые могут возникнуть в будущем и оказывать влияние на развитие системы.

Возможны 2 варианта представления о будущем состоянии системы:

     Опорное представление - состояние системы в будущем при условии, что она развивается по свойственным ей внутренним законам при неизменном внешнем воздействии. Это представление может быть достигнуто с помощью методов экстраполяции, факторного анализа и имитации.

     Целевое представление - то, чего и когда хочет добиться система в будущем. С помощью целевого представления можно более полно оценить положительные и отрицательные тенденции, складывающиеся в настоящем, и далее развивать положительные тенденции и ограничивать отрицательные. Идея при этом проста: мы стремимся улучшить планируемое будущее.

 Каждое  из этих представлений может  быть рассмотрено в трех аспектах:

• Пессимистическое представление (при стечении неблагоприятных обстоятельств);
• Реалистическое представление (предположение, что с системой ничего существенного не произойдет);
• Оптимистическое представление (при стечении благоприятных обстоятельств).

     Задача  сценария: анализ всевозможных ситуаций, выбор наиболее вероятностного состояния и путей его достижения [9]. Такой анализ получил название ситуационного анализа.

     ОАО «ХХХ» в настоящее время представляет собой вертикально интегрированную компанию, состоящую из подразделений, взаимодействующих по длинной технологической цепочке:

• производство продукта A (обеспечивает потребности собственного производства полностью);
• производство продукта K;
• производство продукта N (из продукта A);
• оптовая торговля конечной продукцией;
• розничная торговля промежуточными полуфабрикатами и готовой продукцией.

     При росте компании выросла численность  занятых (со 250 до 5 000 человек), а также расчлененность производственного процесса. Совокупный результат деятельности предприятия стал делом не одной сотни, а нескольких тысяч работников и многих подразделений. В результате теряется непосредственная связь между трудом и его результатом, которая характерна для малого производства. В этих условиях сокращение интенсивности труда одного из работников никак не сказывается прямым образом на совокупном продукте компании и может остаться незамеченным. А это служит для работника причиной трудиться не в полную силу. Самоконтроль интенсивности труда перестает служить способом повышения эффективности производства. Его место вынужденно занимает контролирующая организация. До перестройки эти функции на предприятиях выполняли подразделения, занимавшиеся учетом результатов работы и контролем качества продукции и работы. В настоящее время на многих предприятиях, в том числе и на ОАО «ХХХ» к ним добавилась так называемая служба безопасности. В результате растут издержки контроля качества и интенсивности труда в каждом производственном звене. Чем крупнее становится предприятие, тем выше оказываются эти издержки контроля. В конце концов эти затраты превышают все разумные пределы.

     «ХХХ» в настоящее время переживает такой период, когда при жесткой централизации управления затраты на координацию всех звеньев производства начинают приближаться к доходам от роста компании. в цехе по производству продукта A также существует подобная проблема (недостаточной эффективности деятельности), которая также является результатом жесткого централизованного управления. Выражается она в том, что все участки цеха ориентированы только на потребности собственного производства и не используют полностью производственные мощности. Это ведет к повышению затрат на производство полуфабрикатов, а следовательно, и готовой продукции, за счет условно-постоянных расходов. Увеличение выпуска продукции этими участками с целью реализации на сторону возможно.

     Если  подобные тенденции в развитии компании сохранятся, то значительная часть экономического эффекта, полученного от роста компании, по-прежнему будет тратиться на осуществление функций контроля при жестком централизованном управлении. В этом случае под вопросом оказывается целесообразность состоявшегося и, возможно, будущего расширения компании.

     При неблагоприятном стечении обстоятельств  издержки контроля грозят перекрыть  экономический эффект от роста компании. Тогда может оказаться, что некоторые  комплектующие и  некоторый полуфабрикат выгоднее будет покупать, а не производить самим. Тогда придется законсервировать соответствующие производства до лучших времен, чтобы не нести текущие потери, но капитальные вложения в оборудование и здания уже произведены и не скоро окупятся, а может быть, не окупятся совсем.

     Благоприятным развитие ситуации следует считать, если будет найден способ перейти от жесткой системы централизованного управления к экономическому механизму внутрифирменного управления. Как показывает опыт децентрализации крупных капиталистических компаний, построение такого экономического механизма возможно путем создания системы внутрифирменных расчетов с использованием трансфертных цен.

     Проблема  несоответствия существующей административной системы управления в ОАО «ХХХ» требованиям к уровню эффективности работы предприятия относится к числу слабо структурированных или даже неструктурированных проблем. Целесообразно еще более сузить проблему, так как ее решение может быть обеспечено использованием одного и того же методического подхода для организации взаимоотношений между всеми цехами. Выбрав в качестве подсистемы цех по производству продукта A, можно решаемую в курсовой работе проблему сформулировать следующим образом: несоответствие существующей системы экономических взаимоотношений цеха по производству продукта A и ОАО «ХХХ» требованиям к уровню эффективности работы цеха и компании. 
 
 
 
 
 

     4.  ПОСТРОЕНИЕ  «ДЕРЕВА   ПРОБЛЕМЫ» 
 

     Обычно  построение «дерева целей» начинается с формулирования общей глобальной цели решения проблемы.

     Цель – это желаемое состояние системы и отдельных ее параметров. Обычно речь идет о будущем состоянии, которое должно быть достигнуто, или об определенной траектории развития, которой система должна следовать.

     Цели  формируются в зависимости от стадии познания объекта и этапа системного анализа. При этом в понятие «цель» вкладывают различные оттенки от идеальных устремлений до конкретных результатов.

     Различают:

• Цель деятельности
• Цель-стремление

     Цель  деятельности отражает представление о результате непосредственной ограниченной рамками определенного интервала времени и пространства деятельности человека, организации, региона и т.д.

     После окончания указанного интервала  времени лица, принимающие решения, анализируют полученный результат, определяют степень его соответствия поставленной цели и ставят новую цель или корректируют предшествующую. Таким образом формируется цепь сменяющих друг друга целей развития.

     Цель-стремление отражает представление о желаемой цели как о некотором общем благе, ради достижения которого существует организация (миссия предприятия).

     Цели  в основе своей объективны [8]. Они являются формой проявления причинно-следственных отношений в функционирующей системе, отражают требование законов экономического и социального развития, а также конкретные особенности определенного исторического этапа развития, влияние окружающей среды.

     Однако  объективность целей не означает, что цели всегда формулируются правильно, так как они формулируются  людьми в соответствии с их представлениями и пониманием. Кроме того, любая система обладает многообразием целей в зависимости от позиций её рассмотрения.

     Всё это делает неоднозначной работу по формированию целей производственной системы.

     Сформулированная общая цель разбивается на несколько подцелей первого уровня, которые могут быть альтернативными или дополняющими друг друга. Они в свою очередь делятся дальше до тех пор, пока не будет достигнута необходимая «прозрачность» подцелей n-го уровня, т. е. не наступит ясность, какие ресурсы и какие мероприятия потребуются для их реализации.

     Построение  дерева целей (декомпозиция) – это творческий процесс. Однако существуют некоторые общие методологические приемы и правила построения дерева целей.

• При построении дерева целей сверху формулируется общая цель нулевого уровня. Эта общая цель может быть определена достаточно широко, но должна иметь четкую формулировку, не допускающую двусмысленных или произвольных толкований. По мере развития представления об объекте цель может быть переформулирована.
• При развертывании глобальной цели необходимо обеспечить связанность, непротиворечивость и соподчиненность целей. Желательно, чтобы цели каждого уровня были сопоставимы по масштабу и значению. Расчленение цели на подцели на каждом уровне иерархии должно быть соразмерным. Выделенные при расчленении части должны быть логически независимыми.
• Признаки декомпозиции в пределах одного уровня должны быть едиными, т.е. каждая выделенная на том или ином уровне подцель должна отвечать на один и тот же вопрос.
• Формулировка целей и подцелей должна обеспечивать возможность количественной или качественной оценки степени достижения цели.
• Каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы совокупность подцелей полностью определяла исходную цель, т.е. была необходимой и достаточной для достижения цели. Это требование носит название «полнота редукции целей».
• Следует стремиться к тому, чтобы между целями и их подцелями нельзя было включить промежуточные понятия.
• Цели должны быть гибкими и иметь «пространство» для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей.

     В результате декомпозиции общей цели должен быть получен древовидный граф, вершины которого интерпретируются как цели, а ребра (дуги) – как связи между целями. Процесс выделения подцелей должен заканчиваться там, где начинаются альтернативные способы их достижения.

     Желаемое  будущее состояние системы и отдельных её параметров в курсовой работе может быть определено путем многовариантных расчетов с использованием имитационных моделей, которые воспроизводят систему внутрифирменных расчетов по трансфертным ценам. Это невозможно, пока необходимые модели не разработаны. Для анализа решаемой нами проблемы целесообразно использовать принципы формирования «дерева целей» и признаки структуризации, предложенные в работах Ю. И. Черняка [10]. Он предложил несколько приемов формирования верхних уровней «дерева». В частности, прием, предложенный для анализа целей новой, неясной проблемы, заключается в том, что составляющие верхнего уровня структуры «дерева» определяются тремя вопросами:

1. Что нужно узнать, чтобы решить проблему?
2. Что нужно создать для ее решения?
3. Что нужно организовать в процессе решения проблемы?

     Таким образом, термин «дерево» подразумевает  использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей  цели на подцели, а их в свою очередь  на более детальные составляющие, которые можно назвать функциями.

     При использовании метода дерева целей  для принятия решений часто вводят понятие «дерево решений». При  структуризации тематики научно-исследовательских  работ удобнее пользоваться термином «дерево проблемы».

     «Дерево проблемы», решаемой в курсовой работе, представлено на рисунке 5 (Приложение 2).

     В рамках данной курсовой работы считаем  необходимым выполнить этапы 1.2.; 2.1.;2.2.;2.3. 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. ТРАНСФЕРТНЫЕ  ЦЕНЫ КАК ОСНОВА СИСТЕМЫ  ВНУТРИФИРМЕННЫХ  РАСЧЕТОВ

     Процесс децентрализации крупных капиталистических компаний пришелся на 60-е годы ХХ века. Активным инструментом в корпоративном механизме управления производством стало трансфертное ценообразование. Трансфертные цены представляют собой условно-расчетные цены, по которым подразделения передают друг другу промежуточный продукт. Никаких реальных платежей по этим ценам не производится. Учет издержек производства, измерение прибыли в продукции, реализованной по трансфертной цене в рамках соответствующей корпорации, обеспечивает эффективное экономическое функционирование [15].