Совершенствование планирования и управления для повышения конкурентоспособности организации

 

По данным таблицы 1 можно сделать вывод, что наибольшая доля рынка в деятельности предприятия занимает – другие регионы. Так, доля рынка г. Москва и МО в 2008г. составляет 31%, в 2009г. – 32%, в 2010г. – 30%, а в других регионах – в 2008г. - 69%, в 2009г. – 68%, в 2010г. – 70%.

Производительность труда  в 2008г. составила 1097,21 тыс. руб./чел., в 2009г. этот показатель снизился до 352,77 тыс. руб./чел., а в 2010г. – уменьшился до 242,33 тыс. руб./чел.

Износ оборудования в 2008г. составил 53%, в 2009г. – 52%, в 2010г. – 52%. Таким образом наблюдается тенденция к уменьшению износа оборудования, что является благоприятной тенденцией, и кроме этого, износ оборудования, невысокий.

Загрузка оборудования в 2008г. составила 85%, в 2009г. – 84%, в 2010г. 88%, таким образом, загрузка оборудования, довольна высокая.

Среднесписочная численность персонала в 2008г.  составила 2231 человека, в 2009г. – 2235 чел., в 2010г. – 2254 человек.

Среднемесячная заработная плата в 2008г. составила 28719 руб., в 2009г. – 28986 руб., в 2010г. – 29534 руб.

Выручка от реализации товаров  в 2008г. составила 2447885 тыс. руб., в 2009г. снизилась до 788458 тыс. руб., а в 2010г. произошло снижение данного показателя до 546218 тыс. руб.

Себестоимость проданных  товаров, работ, услуг в 2008г. составила 2218592 тыс. руб., в 2009г. – 643114 тыс. руб., а в 2010г. – 452347 тыс. руб.

Чистая прибыль в 2008г. составила 37448 тыс. руб., в 2009г. – 12194 тыс. руб., в 2010г. – 26050 тыс. руб.

Основные средства предприятия в 2008г. составили 8906 тыс.руб., в 2009г. – 9879 тыс.руб., в 2010г. – 5861 тыс.руб.

Запасы предприятия  имеют тенденцию к уменьшению за весь анализируемый период, так  в 2008г. величина запасов составила 184059 тыс.руб., в 2009г. – 364734 тыс.руб., в 2010г. – 128392 тыс.руб.

Дебиторская задолженность имеет тенденцию к уменьшению, в 2008г. она составила 566720 тыс.руб., в 2009г. – 364734 тыс.руб., в 2010г. – 128392 тыс.руб.

Кредиторская задолженность  также имеет тенденцию к снижению в течении всего анализируемого периода, что является благоприятной динамикой, в 2008г. – 893627 тыс.руб., в 2009г. – 479860 тыс.руб., в 2010г. – 163723 тыс.руб.

Далее перейдем к анализу внешней и внутренней сред предприятия.

 

 

          2 Анализ внешней и внутренней сред ЗАО «АБАМЕТ»

 

Анализ среды считается  исходным пунктом в процессе стратегического планирования, так как он дает информацию для создания или изменения миссии, определения целей и разработки стратегий.

Анализ включает изучение:

• внешней среды косвенного воздействия (макросреда);
• внешней среды прямого воздействия (непосредственного окружения);
• внутренней среды предприятия.

Макросреда анализируется  с помощью PESTE анализа:

• Policy - политические и правовые факторы;
• Economy - экономические факторы;
• Society - социальные факторы;

• Technology - технологические и технические факторы;

• Ecology - экологические факторы.

Проведем анализ макросреды предприятия (PESTE).

Обобщение результатов  анализа внешней среды приводится в таблице 2.

Обозначения, используемые в таблице 2.

СЗХ - стратегические зоны хозяйствования;

Оценка важности фактора  для отрасли (X):

• 3 - большое значение,
• 2 - умеренное значение,
• 1 - слабое значение;

Оценка влияния на организацию (Y):

• 3 - сильное влияние,
• 2 - умеренное влияние,
• 1 - слабое влияние,
• 0 - отсутствие влияния;

Оценка направленности влияния (Z):

(+1) - позитивная направленность (возможность),

(-1) - негативная направленность (угроза).

 

Таблица 2 - Обобщение результатов оценки факторов внешней среды

 

Факторы	Важность для СЗХ, Х	Влияние на организацию, У	Направленность влияния, Z	Сила воздействия, Z = X*Y*Z
PESTE-факторы (внешняя среда дальнего окружения)
Политические и правовые факторы:
1) несовершенство законодательства.	3	3	+1	+9
2) правительственная политика	3	3	+1	+9
Экономические факторы:
1) нормы налогообложения;	2	2	-1	-4
2) общий уровень экономического  развития;	2	2	+1	+4
3) развитие инвестирования;	1	1	+1	+1
4) рост инфляции;	1	1	-1	-1
5) стремительное развитие банковского  сектора;	1	1	+1	+1
6) направленность государственной  политики на поддержку бизнеса;	2	2	+1	+4
7) величина заработной платы;	2	2	+1	+4
8) уровень безработицы	1	1	-1	-1
9) уровень конкуренции	3	3	+1	+9
Социальные факторы:
1) демографическая структура общества;	1	1	+1	+1
3) улучшение уровня жизни населения;	3	3	+1	+9
Технические и технологические факторы:
1 ) постоянное совершенствование средств производства;	2	1	+1	+2
2) появление более совершенных материалов;	2	2	+1	+4
3) последние разработки в отрасли.	2	2	+1	+4
Экологические факторы:
1) использование технологий по  защите окружающей среды.	1	1	-1	-1
Всего:				+54

 

Таким образом, из таблицы 2 видно, что по внешним факторам дальнего окружения наибольшую угрозу представляют экономические факторы (уровень конкуренции и нормы налогообложения), наибольшую возможность представляют правовые и социальные факторы.

Общее количество факторов, рассмотренных в таблице 2 - 17, следовательно, интервал от -153 до 153 и разделен на три  равных отрезка: от -153 до -51 – негативное положение, от -51 до 51 – стабильное положение, от 51 до 153 – благоприятное положение. Общая оценка факторов составляет +54, следовательно, организация имеет благоприятное положение.

 

 

Рисунок 1 – Положение ЗАО «АБАМЕТ»

 

Исследование внешней  среды ближнего окружения осуществляется путем анализа конкурентов, потребителей, поставщиков, партнеров, имеющих прямые деловые контакты с предприятием.

Одна из наиболее известных  схем, позволяющих добиться результата исследования, методом структурного анализа была предложена Портером и  получила название «Модель пяти сил».

Первая сила - производители  аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция).

Изучение конкурентов  направлено на то, чтобы выявить  слабые и сильные стороны конкурентов  и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Силу влияния производителей аналогичных услуг можно определить с помощью данных таблицы 3.  У предприятия много равносильных конкурентов, но выделим 2 основных: ООО «РосСтанКом», ООО «Квадрон».

Силу влияния производителей аналогичной табачной продукции оценим по 3-бальной системе (3 – хороший показатель, 2 – средний показатель, 1 – удовлетворительный показатель).

На основе данных таблицы 3 можно сделать вывод, что ООО  «Квадрон» является наиболее сильным  конкурентом для ЗАО «АБАМЕТ», которому показатели ЗАО «АБАМЕТ» уступают по следующим параметрам: ассортимент, качество товаров, устойчивость финансовых отношений, клиентура, но ЗАО «АБАМЕТ» является наиболее сильным предприятием по сравнению с ООО «РосСтанКом».

 

Таблица 3 – Характеристика ЗАО «АБАМЕТ» и его конкурентов

 

Показатели	ЗАО «АБАМЕТ»	ООО «РосСтанКом»	ООО «Квадрон»
Ассортимент товаров	2	2	3
Цена товаров	3	2	2
Качество товаров	2	2	3
Объем реализации	2	1	2
Менеджмент предприятия	2	1	2
Устойчивость финансовых отношений	2	2	3
Клиентура	2	2	3
Сырьевая база	2	2	2
Организация сбыта	3	2	3
Организация стимулирования продаж	2	3	2
Всего:	22	19	25

 

Вторая сила - сила влияния  поставщика. Поставщики - это физические и юридические лица, обеспечивающие организацию и ее конкурентов  материальными ресурсами. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками

Третья сила - конкурентная сила покупателей продукта. Покупатели – физические и юридические лица, которые приобретают продукт или услуги организации. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Четвертая сила - сила потенциальных  производителей аналогичной продукции. Эта сила зависит от отношений между организациями-производителями аналогичной продукции, от стоимости продукции, каналов сбыта и распределения, от издержек на производство и т.д.

Пятая сила - сила производителей товаров-заменителей. Зависит, прежде всего, от соотношения цен на изделия-оригиналы и товары-заменители, а также от различий в их качественных характеристиках. Чтобы быть готовым встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, предприятие должно иметь достаточный потенциал для перехода к созданию нового продукта.

Обобщение результатов анализа внешней среды приводится в таблице 4.

Обозначения, используемые в таблице 4  аналогичны обозначениям, применяемым для таблицы 2.

Определим некоторые области значений влияния внешней среды ближнего окружения на предприятие (в таблице 4 – 15 факторов):

От -45 до -15: неблагоприятное  влияние внешней среды ближнего окружения;

От -15 до 15: нейтральное  влияние внешней среды ближнего окружения;

От 15 до 45: благоприятное  влияние внешней среды ближнего окружения.

 

Таблица 4 - Обобщение результатов оценки факторов внешней среды ближнего окружения

 

Факторы	Влияние на организацию Y	Направ-ленность влияния Z	Сила воздействия  S = Y*Z
Производители аналогичной  продукции
1.Количество отраслевых организаций	3	-1	-3
2.Темп развития рынка	3	1	3
3.Степень дифференцированности товара	2	1	2
4.Сложность выхода из бизнеса	2	1	2
5.Вхождение сильных компаний  из других отраслей	2	-1	-2
Сила влияния  поставщика
1.Соотношение спроса и предложения	3	+1	3
2.Количество фирм-поставщиков на  рынке и уровень конкуренции  между ними	3	-1	-3
3.Доля закупок у данного поставщика  от общего объема закупок	3	1	3
4.Степень уникальности сырья	2	1	3
5.Наличие товаров-заменителей	1	-1	-1
Конкурентная сила покупателей  продукта
1.Способность требовать наличия  определенных потребительских свойств у продукта и формировать спрос на него	2	1	2
Сила потенциальных  производителей аналогичной продукции
1.Возможность переключить покупателя  на свою продукцию	1	-1	-1
2.Высота входного барьера в  отрасль	3	-1	-3
Сила производителей товаров-заменителей
1.Вероятность переключения потребителя  на заменитель товара	1	-1	-1
2.Зависимость вероятности переключения  от стоимости процесса	1	-1	-1
ИТОГО			3

 

Поскольку S = Y*Z равно 3, что попадает в промежуток от -15 до 15, можно говорить об нейтральном влиянии внешней среды ближнего окружения на ЗАО «АБАМЕТ» (рис. 2).

 

 

Рисунок 2 – Положение ЗАО «АБАМЕТ»

 

Внутренняя среда предприятия  исследуется с помощью SNW-анализа — усовершенствованного анализа слабых и сильных сторон: Strength (сильная позиция); Neutral (нейтральная позиция); Weakness (слабая позиция).

Результаты оценки внутренней среды ЗАО «АБАМЕТ» приведены в таблице 5.

 

Таблица 5 - Оценка внутренней среды предприятия

Области компетентности предприятия	Экспертная оценка
	сильная позиция	нейтральная позиция		слабая  позиция
Менеджмент
1.Уровень управленческой подготовки  руководителей организации	+
2.Опыт руководителей в практической  работе по управлению	+
3.Распределение ответственности  и полномочий между руководителями	+
4.Степень мотивации руководителей  проекта и рядовых исполнителей	+
5.Имидж предприятия в глазах  общественности и персонала и  т.д.		+
Маркетинг
1.Наличие понятной маркетинговой  концепции		+
2.Степень восприятия руководителями и работниками маркетинговой концепции		+
3.Проведение маркетинговых исследований		+
4.Наличие стратегий по 5-P и т.д.		+
Финансы
1.Ликвидность/платежеспособность		+
2.Рентабельность	+
3.Оборачиваемость		+
4.Финансовая устойчивость		+
5.Наличие обоснованного финансового  бюджета	+
6.Наличие внешних источников  финансирования		+
7.Репутация организации как  заемщика в финансовых кругах	+
8.Возможность размещения свободных  финансовых средств и т.д.	+
НИОКР
1.Уровень специальных знаний коллектива	+
2.Опыт внедрения научных разработок		+
3.Уровень знания достижений  в области функционирования предприятия	+
4.Наличие финансовой и ресурсной  базы		+
Персонал
1.Возрастной и образовательный  уровень работников		+
2.Умение сотрудников работать в команде	+
3.Степень допуска исполнителей  к принятию решений	+
4.Наличие системы подбора/отбора  кадров		+
5.Наличие системы мотивации  персонала	+
6.Наличие системы обучения персонала		+
Ценности  («душа» компании)	Краткая характеристика
	Компания		Основной конкурент
Ценности руководства (в т.ч. стиль  лидерства)	Партнерский стиль руководства		Партнерский стиль руководства
Принципы и верования персонала	Достижение личных целей, посредством  достижения целей организации		Цели организации и личные цели не совпадают