Совершенствование планирования и управления для повышения конкурентоспособности организации

Эффективным будет применение стратегии ограниченного роста  по следующим причинам:

1) наличие постоянных клиентов;

2) наличие опыта работы  на рынке;

3) наличие постоянных поставщиков.

На стратегический выбор  также повлияли следующие факторы:

1. Риск.

Услуги, предоставляемые  предприятием, пользуется спросом в  каждом сезоне. Так как сбыт стабильный, то степень риска для предприятия  не велика.

2.Знание прошлых стратегий. 

 Большой опыт управления предприятием, накопившийся в течение многих лет существования предприятия позволяет правильно сориентировать стратегию развития предприятия.

Для выбранных стратегических зон хозяйствования ЗАО «АБАМЕТ» можно выявить стратегические альтернативы, которые выглядят следующим образом (таблица 15).

 

Таблица 15 – Стратегические альтернативы для отдельных СЗХ

 

СЗХ	Стратегическая альтернатива	Обоснование выбора
№1	Стабильное развитие	Данный вид деятельности характеризуется  стабильностью применяемых технологий и удовлетворенностью предприятием своим положением. Следует улучшать конкурентные преимущества (качество услуг, лидерство по издержкам и др.)
№2	Рост	Данный вид предоставляемых  предприятием услуг имеет хорошую  конкурентную позицию в привлекательных отраслях и может иметь хорошее будущее, но для этого компании необходимо приложить большие усилия по поддержанию существующей доли рынка и поиску новых рыночных ниш.

 

 

Выбор эталонной стратегии  осуществляется путем анализа ресурсов (достаточно/недостаточно), рисков и времени. Для ЗАО «АБАМЕТ» эталонные стратегии для отдельных стратегических зон хозяйствования представлены в таблице 16.

 

Таблица 16 – Эталонные стратегии по отдельным СЗХ ЗАО «АБАМЕТ»

 

СЗХ	Эталонная стратегия	Обоснование выбора
№1	Стратегия развития продукта (услуг)	Данная стратегия предполагает решение задачи роста за счет оказания услуг нового вида, которые будут  реализовываться на уже освоенном  предприятием рынке. Кроме того, предприятие  стремится увеличить объем реализации за счет улучшения характеристик предоставляемых услуг
№2	Стратегия усиления позиций на рынке	В этом случае предприятие стремится  увеличить долю своего продукта (услуг) на традиционных рынках, т.к. существующие рынки не насыщены продуктом организации, а увеличение масштабов реализации обеспечит основные стратегические преимущества.

 

Конкурентная стратегия  по каждому бизнесу (услуге) выбирается с помощью матрицы Портера, в  центре внимания которой находится  как удовлетворение потребностей потребителей, так и конкурирующие силы рынка, а именно: потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики, продукты-заменители и реальные конкуренты внутри отрасли (рисунок 6).

 

 

 

 

Рисунок 6 – Модель Портера

 

 

 Общая стратегическая  модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и преимущество (уникальность или цена).

Наиболее приемлемыми  конкурентными стратегиями для ЗАО «АБАМЕТ» по каждому бизнесу в сложившейся ситуации являются: лидерство по издержкам и стратегия дифференциации (таблица 17).

 

Таблица 17 – Конкурентные стратегии для отдельных СЗХ ЗАО «АБАМЕТ»

 

СЗХ	Конкурентная стратегия	Обоснование выбора
№1	Лидерство по издержкам	СЗХ №1 (реализация металлообрабатывающего оборудования) является наиболее востребованной на потребительских рынках, охватываемых  предприятием, и чувствительность потребителя к цене (тарифам) очень велика,  изменение тарифов в сторону увеличения негативно отразится на объеме потребления. Что может дать конкурентам возможность завоевания большей рыночной доли.
№2	Стратегия дифференциации	Развитие предприятия должно  базироваться на поиске и использовании  дополнительных возможностей реализации новых видов услуг, которые заключены в существующем бизнесе. Существующее производство при этом необходимо оставить в центре бизнеса, а новое возникает из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой системы распространения.

 

Выбранные стратегии по отдельным стратегическим зонам хозяйствования для предприятия можно представить в следующем виде (таблица 18).

 

Таблица 18 – Стратегии развития предприятия ЗАО «АБАМЕТ»

 

Продукт/бизнес	Стратегическая альтернатива	Эталонная стратегия	Конкурентная стратегия
реализация металлообрабатывающего оборудования	Стабильное развитие	Стратегия развития продукта (услуг)	Лидерство по издержкам
реализация программного обеспечения и других компьютерных программ для промышленного оборудования	Рост	Стратегия усиления позиций на рынке	Стратегия дифференциации

 

Таким образом, можно  сделать вывод о том, что основой  для любого планирования в рамках предприятия служит стратегическое планирование.         Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы фирмы, формулирования ее задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации. С учетом выше изложенного стратегическое планирование требует оценки каждого из входящих в состав предприятия производств, чтобы сделать вывод о целесообразности их расширения, сохранения, прекращения или пожинания плодов их деятельности.

Рассмотрев миссию, цели и общекорпоративную стратегию  предприятия, перейдем к разработке функциональных стратегий по направлениям маркетинг, производство, персонал и финансы.

 

 

         4 Разработка функциональных стратегий для ЗАО «АБАМЕТ»

 

        4.1 Тактическое планирование маркетинга предприятия

 

 

          Каждое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Система целей маркетинговой стратегии логически вытекает из основных стратегических целей первого уровня и формирует особую маркетинговую ветвь общего дерева стратегических целей предприятия.

 Сформулированная  конкурентная стратегия является  одновременно и маркетинговой  стратегией. Таким образом, обеспечивается переход от общекорпоративной стратегии к функциональным стратегиям.

При этом по каждому рассматриваемой  услуге предложить комплекс маркетинга 5-Р (план маркетинг):

1. product – формирование товарной стратегии:
• контроль качества предоставляемых услуг;
• проведение профилактических мероприятий;
• повышение качества обслуживания (сокращение количества повторных обращений и жалоб);
• оптимизация ассортимента услуг;
• получение сертификата соответствия высокого качества.
2. price – формирование ценовой стратегии:

• сохранение существующего уровня цен;

• повышение производительности труда на 15%;
• сокращение издержек на 10%;
• сокращение транспортных расходов.

3. place – формирование стратегии сбыта и дистрибуции:

• сохранение постоянных клиентов;
• расширение доли рынка №1 на 2%;
• расширение доли рынка №2 на 8%.

4. promotion – формирование стратегии стимулирования сбыта:

• создание эксклюзивной эмблемы и слогана;
• массовые рекламные акции с различными призами (сувениры).

5. public relations (PR) – формирование имиджа фирмы и ее репутации в глазах общества:

• размещение «редакционных» материалов в средствах массовой информации;
• участие в спортивных турнирах;
• спонсорство семинаров молодых специалистов;
• публичное отчисление средств на благотворительные нужды;
• участие в выставках, ярмарках.

 Основными компонентами  маркетинга, реализуемыми в рамках  общекорпоративной стратегии предприятия являются (таблица 19):

• проведение массовых рекламных акций;
• спонсорство семинаров молодых специалистов;
• публикации в средствах массовой информации,
• участие в соревнованиях, состязаниях и др.

 

Таблица 19 – Бюджет маркетинговых мероприятий

 

Виды затрат	Сумма (ориентировочно), тыс.руб.
Реклама	300
Продвижение	50
Public Relations	300
Заработная плата новому специалисту (2 чел.)	480
Общая сумма затрат	1130

 

Иными словами, предприятие  заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью, ему нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Комплекс маркетинга ЗАО «АБАМЕТ» включает реализацию товарной и ценовой стратегий, организацию стратегии сбыта и дистрибуции, создание стратегии стимулирования сбыта, а также формирование имиджа фирмы и ее репутации в глазах общества.   

 

 

4.2 Тактическое  планирование производства предприятия

 

 

Производственная стратегия  представляет собой программу действий по созданию продукта (услуг) организации.

Система целей производственной стратегии логически вытекает из основных стратегических целей 1-го уровня и формирует свою особую производственную ветвь общего дерева целей предприятия.

Цели производственной стратегии можно оценить по следующим  критериям:

1. затраты на производство услуги:
• фондоотдача (значение показателя фондоотдачи для предприятия на настоящий момент 0,04);
• оборачиваемость товарных запасов (значение данного показателя для ЗАО «АБАМЕТ» представляет собой 0,08);
2. качество производства:
• процентное соотношение дефектов конечного продукта (для предприятия значение данного показателя составляет 4%);
• процент брака – 3%;
• ресурс гарантированного функционирования продукта (в зависимости от вида оказываемых услуг данный период времени колеблется от 10 лет и выше);
3. качество производственных поставок:
• процентное соотношение поставок, сделанных точно в срок для предприятия составляет около 97%;
4. соответствие производства спросу:

• широта ассортиментного ряда услуг, оказываемых ЗАО «АБАМЕТ» оценивается как высокая,

• скорость обновления услуг предприятия ниже, чем скорость НТП.

Согласно проведенному анализу, цели производственной стратегии ЗАО «АБАМЕТ» совместимы с общекорпоративной целью предприятия, и для усиления конкурентных позиций ему необходимо поддерживать, предоставляемые услуги на том же уровне.

Таким образом, бюджет намеченных маркетинговых мероприятий в сфере производства формируется за счет затрат на НИОКР, развитие производственных мощностей, заработную плату и т.д. (таблица 20).

 

 

 

Таблица 20 – Бюджет намеченных мероприятий по производству

 

<td cla