Совершенствование планирования и управления для повышения конкурентоспособности организации

 

Из таблицы 5 следует, что наиболее слабыми сторонами ЗАО «АБАМЕТ» являются маркетинг, финансы и персонал. Сильной стороной является менеджмент и производство.

Применяемый для анализа среды метод SWOT – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Данный анализ представляет собой матрицу (таблица 6), в которой выделяются 4 поля: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats).

 

Таблица 6 – Матрица SWOT

	Возможности Улучшение ассортимента продукции Поиск новых рынков сбыта продукции Улучшение организации стимулирования продаж	Угрозы Возможность появления новых конкурентов Изменение потребностей потребителей Возрастающее конкурентное давление Снижение доходов населения Низкая кредитоспособность населения
Сильные стороны Маркетинг предприятия Сервис Распределение продукции Торговые марки и позиционирование Организация сбыта продукции Заработная плата и премии Условия организации труда персонала Наличие опыта работы на рынке	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
Слабые стороны Ухудшающаяся конкурентная позиция	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»

 

Таким образом, предприятие должно использовать следующие  возможности:

• Улучшение ассортимента продукции;
• Поиск новых рынков сбыта продукции;
• Улучшение организации стимулирования продаж.

На основе выполненного анализа внешней и внутренней среды ЗАО «АБАМЕТ» можно предложить стратегию, характерную для данного предприятия:

• Улучшение технологической базы.
• Улучшение сырьевой базы.
• Повышение конкурентоспособности продукции.
• Развитие системы менеджмента предприятия.
• Развитие системы маркетинга предприятия.

Таким образом, анализ среды – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установление связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами предприятия, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

Далее перейдем к разработке миссии, целей и общекорпоративной стратегии предприятия.

 

 

         3 Стратегическое планирование на ЗАО «АБАМЕТ»

 

 

В широком понимании  миссия – это констатация философии  и предназначения, смысла существования  организации. В этом случае миссия содержит ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществить свою деятельность.

В узком понимании  миссия – это утверждение, в котором  проявляется отличие данной организации  от ей подобных (уникальность данной организации).

Роль миссии организации  состоит в том, что она как  бы устанавливает связку, ориентирует  в едином направлении интересы и  ожидания людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто  воспринимает организацию извне. 

Миссия дает субъектам  внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Миссия должна содержать:

• ссылки на общественные ценности;
• ссылки на направление деятельности;
• выражение готовности к максимуму усилий для достижения цели.

Развернутая форма миссии должна содержать ответы на вопросы:

• что получит потребитель в части удовлетворения своих потребностей;
• кто, для чего и как может выступать в качестве партнера организации;
• на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами;
• что получит от бизнеса собственник;
• что получат от организации менеджеры;
• что получит от организации персонал;
• что получит от организации общество в целом;
• в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями;
• как будут строиться отношения организации с государством.

Таким образом, миссия ЗАО «АБАМЕТ» выглядит следующим образом: «Миссия закрытого акционерного общества «АБАМЕТ» заключается в  обеспечении промышленного фонда Российской Федерации в металлообрабатывающем оборудовании, посредством оказания соответствующих услуг, удовлетворяющих требованиям стандартов качества и запросов потребителей с целью повышения конкурентоспособности отечественного производства».

Короткий вариант миссии ЗАО «АБАМЕТ» выглядит следующим образом: «Мы видим свою миссию в том, чтобы обеспечить промышленное производство Российской Федерации качественным, высокотехнологичным оборудованием».

Помимо развернутого варианта миссии часто используют и  лозунговый вариант. Лозунговый вариант  миссии - это миссия компании в виде краткого изречения, «лицо» компании, которое можно поместить на фирменном транспорте, буклетах, на бланках и в рекламе.

Примером лозунгового варианта ЗАО «АБАМЕТ» может служить следующий вариант: «Наша цель – комплексное решение Ваших проблем, связанных с производством на высокотехнологическом металлообрабатывающем оборудовании».

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик  организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели представляют собой конкретизацию миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Организации – многоотраслевые  системы, которые одновременно реализуют  несколько ключевых целей, важных для  их существования, поэтому целесообразно  составлять дерево целей.

На рисунке 3 представлено дерево целей для ЗАО «АБАМЕТ».

Количественную взаимосвязь  предложенных целей можно доказать следующим образом. ЗАО «АБАМЕТ» работает на 2 рынках – г.Москвы и МО и других регионах РФ.

Планируется:

• увеличение доли рынка № 1 на 2%;
• увеличение доли рынка № 2 на 8%;
• увеличение прибыли на 15 000 тыс. руб.

Положение ЗАО «АБАМЕТ» (текущее положение предприятия и структура прибыли) в настоящее время представлено в таблицах 7 и 8.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 7 - Текущее положение ЗАО «АБАМЕТ»

 

	Рынок №1	Рынок №2	Предприятие в целом
Доля на рынке, %	30	70	100
Выручка,  тыс. руб.	163865	382353	546218
Доля в переменных затратах, %	33	67	100
Переменные затраты,  тыс. руб.	104492	212151	316643
Постоянные затраты,  тыс. руб.			135704
Прибыль,  тыс. руб.			26050

 

Таким образом, из таблицы  видно, прибыль составляет разницу  между выручкой и переменными и постоянными затратами и равна 26050 тыс. рублей.

 

Таблица 8 – Структура прибыли ЗАО «АБАМЕТ»

 

Прибыль = 0,05 ВР
Выручка = 1ВР		Затраты = 0,828 ВР
Рынок №1	Рынок №2	Переменные затраты (0,7)		Посто-янные затраты
30	70	Рынок №1	Рынок №2	0,248
		33	67

 

 

Таким образом, рынок №1 приносит 30% прибыли, рынок №2 – 70%.

Уравнение, описывающее  текущую ситуацию:

Прибыль = Выручка  – (Переменные затраты + Постоянные затраты)

ПР= 1,0ВР – 0,828 ВР (0,7+0,248)

0,05 ВР = 1,0ВР – 0,828 ВР (0,7+0,248)

Предприятием  запланировано:

• увеличение доли рынка № 1 на 2%;
• увеличение доли рынка № 2 на 8%;
• увеличение прибыли на 15000 тыс. руб.

Без действия предприятия и его конкурентов  темп прироста рынка составит 1,00.

С учетом всего  перечисленного можно составить  уравнение, описывающее планируемую ситуацию:

Прибыль  =   1ВР × (0,3×1×1,02  +  0,7×1×1,08) — 0,828 ВР × 0,7(0,33 ×1×1,02 + 0,67 ×1×1,08) + 0,248)

Упростив  выражение получим:

Прибыль = 1ВР×1,062 – 0,828ВР×0,915 =  0,304 ВР.

Прибыль = 0,304×546218 тыс. руб. = 16605 тыс. руб.

Таким образом, расчеты  показывают, что планируемые изменения  на рынках с учетом темпов прироста, позволяют добиться финансовой цели увеличения прибыли ЗАО «АБАМЕТ» до 16605 тыс. руб., даже с излишком 1605 тыс.руб.

Стратегия (др.-греч. — «искусство полководца») — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели.

В общем понимании стратегия - это иерархия целей, последовательное достижение которых, начиная с нижних уровней, приводит к достижению цели самого верхнего уровня. Быть стратегом - значит уметь выстроить такую иерархию, которая с минимальными затратами ресурсов (время, силы, деньги и пр.) приведет к достижению цели (или целей) верхнего уровня.

Стратегия как способ действий становится необходимой в ситуации, когда  для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Задачей стратегии является эффективное  использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии. Стратегия достигает основной цели через решение промежуточных тактических задач по оси «ресурсы-цель».

Обычно организация производит и реализует несколько видов  продукции или услуг, которые  могут иметь разного потребителя, географию и реализации и даже технологию. Анализ деятельности организации целесообразно провести с точки зрения количества стратегических зон хозяйствования или количества бизнесов (СЗХ), под которыми подразумеваются отдельные сегменты окружения организации, на которые она имеет или хочет получить выход. В отличие от сегмента, представляющего собой совокупность потребителей с однотипной реакцией на предлагаемый продукт или комплекс маркетинга, СЗХ характеризуется как определенной потребностью, типом потребителей, так и технологией производства и географией потребности.

Далее определим количество СЗХ по формуле: 

 

N=M*K*L*S,                                                         (1)

 

где М  - потребности,

К – технологии,

L – типы клиентов,

S – география потребностей.

N= 1*1*1*2=2.

При разработке концепции портфельной стратегии используют Матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось) (рисунок 4).

 

 

Рост рынка

Высокая

Низкая

 

ЗВЕЗДЫ	ТРУДНЫЕ ДЕТИ
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ	СОБАКИ

Высокие	Темпы роста  рынка
Низкие

 

              0