Совершенствование планирования и управления для повышения конкурентоспособности организации

Высокая                    Низкая

 

Доля рынка относительно

доли главного конкурента

 

Рисунок 4 – Матрица БКГ

 

По результатам, проведенным с помощью матрицы БКГ анализ портфеля продукции и услуг, осуществляемых ЗАО «АБАМЕТ», реализация металлообрабатывающего оборудования попали в квадрат «Дойные коровы», как и разработка и реализация программного обеспечения и других компьютерных программ для промышленного оборудования.

Таким образом, ЗАО «АБАМЕТ» относится к типу «Дойные коровы».

Еще одной широко известной  матрицей портфеля бизнесов (продукции) является матрица, разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы «Дженерал Электрик».

Позиционирование СЕБ  ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность  отрасли, в которой функционирует  стратегическая единица бизнеса, а  другой осью – конкурентная позиция  стратегической единицы бизнеса в ее отрасли.

Установить степень  привлекательности отрасли для ЗАО «АБАМЕТ» можно с помощью данных таблицы 9.

Под № 1 будем понимать вид бизнеса – реализация металлообрабатывающего оборудования, под № 2 – реализация программного обеспечения и других компьютерных программ для промышленного оборудования.

 

Таблица  9 – Оценка привлекательности отрасли для ЗАО «АБАМЕТ»

 

Параметры отрасли	Относительный вес	Оценка привлекательности		Взвешенная  оценка
		№1	№2	№1	№2
Размер	0,10	3	2	0,30	0,20
Темп роста	0,20	3	3	0,60	0,60
Структура конкуренции	0,25	3	2	0,75	0,50
Отраслевая рентабельность	0,20	2	2	0,40	0,40
Чувствительность к инфляции	0,10	3	2	0,30	0,20
Энергоемкость	0,05	2	1	0,10	0,05
Техническая стабильность	0,10	2	2	0,20	0,20
Суммарная взвешенная оценка привлекательности отрасли				2,65	2,15

 

 

Оценить конкурентную позицию  СЕБ в их отрасли можно с  помощью данных таблицы 10.

После того как получены оценка привлекательности отрасли  и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.

 

Таблица 10 – Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли

 

Ключевые  факторы успеха	Относительный вес	Оценка конкурентной силы		Взвешенная  оценка
		№1	№2	№1	№2
Исследовательский потенциал (ноу-хау)	0,20	3	1	0,60	0,20
Издержки производства	0,30	3	2	0,90	0,60
Качество услуг	0,30	2	2	0,60	0,60
Доля рынка	0,20	3	2	0,60	0,40
Оценка конкурентной позиции				2,7	1,8

 

 

На рисунке 5 представлены результаты анализа портфеля услуг ЗАО «АБАМЕТ», проведенного с помощью матрицы McKinsey.

Примечание к рисунку 6: 1 – победитель №1; 2 – победитель №2; 3 – промежуточный №1; 4 – победитель №3; 5 – промежуточный №2; 6 – проигравший №1; 7 – промежуточный №3; 8 – проигравший №2; 9 – проигравший №3.

В соответствии с проведенным  с помощью матрицы McKinsey анализом портфеля продукции и услуг, осуществляемых ЗАО «АБАМЕТ», продукт №1 (реализация металлообрабатывающего оборудования) попал в квадрат 5, вид услуг №2 (реализация программного обеспечения и других компьютерных программ для промышленного оборудования) – в квадрат 6.

 

 

 

Рисунок 5 – Матрица портфельного анализа McKinsey – General Electric

 

Совмещая результаты, полученные в процессе проведения анализа  портфеля услуг, оказываемых предприятием, с помощью матриц BCG и McKinsey, можно сделать вывод, что продукт №1 (реализация металлообрабатывающего оборудования) характеризуется тем, что занимает лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Для того чтобы феномен товаров – «дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Услуги №2 (реализация программного обеспечения и других компьютерных программ для промышленного оборудования) также занимает лидирующие позиции с низким темпом роста.

Стратегические альтернативы разрабатываются путем проведения корреляционного SWOT-анализа, который дает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, окружающей фирму.

1. Сильные стороны – Благоприятные возможности (реализация возможностей с помощью сильных сторон) (таблица 11).

 

Таблица 11 – Сильные стороны – Благоприятные возможности

Сильные стороны	Возможности	Мероприятия
Высокая доля рынка	Добавление услуг	Повышение конкурентоспособности услуг
Постоянная база клиентов	Повышение доверия к производимым услугам	Повышение качества предоставляемых  услуг
Организация сбыта продукции	Расширение рынка сбыта продукции	Поиск новых рынков сбыта продукции

 

2. Сильные стороны – Угрозы (нейтрализация угроз с помощью сильных сторон) (таблица 12).

 

Таблица 12 – Сильные стороны – Угрозы

Сильные стороны	Угрозы	Мероприятия
Высокая доля рынка	Возможность появления новых  конкурентов	Повышение конкурентоспособности
Постоянная база клиентов	Возрастающее конкурентное давление	Улучшение качества предлагаемых услуг
Организация сбыта продукции	Изменение потребностей потребителей	Расширение ассортимента предоставляемых  услуг

 

3. Слабые стороны – Благоприятные возможности (использование благоприятных возможностей для преодоления слабых сторон) (таблица 13).

 

 

Таблица 13 – Слабые стороны – Благоприятные возможности

Слабые стороны	Возможности	Мероприятия
Ухудшающаяся конкурентная позиция	Улучшение качества услуг	Расширение ассортимента предлагаемых услуг
Устаревшее оборудование	Замена парка оборудования	Закупка нового оборудования
Устаревшие технологии	Разработка новых прогрессивных  технологий	Модернизация технологии производства продукции
Низкая мотивация персонала	Повышение мотивации персонала	Повышение заработной платы  и премий

 

4.  Слабые стороны – Угрозы (снижение неблагоприятного воздействия сочетания слабых сторон и угроз) (таблица 14).

 

Таблица 14 – Слабые стороны – Угрозы

 

Слабые стороны	Угрозы	Мероприятия
Ухудшающаяся конкурентная позиция	Возможность появления новых конкурентов	Развитие системы маркетинга, привлечение  специалистов
Устаревшее оборудование	Возрастающее конкурентное давление	Обновление технической базы, модернизация производства
Устаревшие технологии	Изменение потребностей потребителей	Разработка и внедрение на рынок  новых услуг
Низкая мотивация персонала	Снижение доходов населения. Рост безработицы. Снижение кредитоспособности населения.	Снижение издержек

 

 

В ходе выполненного анализа внешней и внутренней среды ЗАО «АБАМЕТ» можно выявить основные направления стратегии, характерной для данного предприятия:

• повышение конкурентоспособности;
• повышение качества предлагаемых услуг;
• снижение издержек производства;
• модернизация производства, внедрение инноваций;
• повышение квалификации сотрудников и персонала;
• развитие системы маркетинга, привлечение специалистов;
• повышение мотивации персонала.

Стратегия направлена на длительное поддержание существующего  положения. Основные задачи предприятия сводятся к предложению новых марок товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической напоминающей рекламе и ценовым скидкам.

Перед организацией стоят 4 основные стратегические альтернативы:

1). Ограниченный рост – для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого. Применяется в зрелых отраслях промышленности, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Применяется при условии стабильной технологии. Основная задача – поддержать свои конкурентные преимущества.

2). Рост – стратегия осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к разнообразию номенклатуры продукции.

Рост может быть:

• внутренний  –  за счет расширения ассортимента товаров.
• внешний – в форме горизонтального или вертикального роста (расширение фирмы, покупка новых предприятий).

3). Сокращение – уровень целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом, а ключевые показатели имеют устойчивую тенденцию к снижению. В рамках сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отделение нерентабельных производств, переход на другие виды деятельности.

Реализуется путями:

- отсечение лишнего  (нерентабельных подразделений);

- ликвидация (полная продажа  активов и запасов).

4). Комбинирование – этой стратегии придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.