Совершенствование управления качеством услуг на примере ОАО «Брянскоблгаз» ПУ «Дятьковорайгаз»

В основе одной из методик  лежит составление анкеты, ее заполнение и обработка полученных данных. Но главным отличием предлагаемого  метода оценки является источник получения  информации: анкета заполняется не потребителями услуг (клиентами), а  специалистами службы качества (менеджерами по качеству) по результатам регулярных рейдов по точкам продаж с последующей выработкой системы мероприятий по устранению выявленных проблем. Выбор принципиально иного источника информации связан с достаточно невысокой результативностью анкетирования клиентов вследствие низкой достоверности получаемых при этом данных, их искажения и невозврата анкет респондентами. Клиент, как правило, не заинтересован в результатах исследований и, кроме того, достаточно неохотно раскрывает данные, позволяющие определить репрезентативность выборки. При этом при проведении анкетирования клиентов особую трудность вызывают: неоднозначность некоторых вопросов с точки зрения клиентов, невозможность получить разъяснения по существу задаваемых вопросов и, главное, сложность оценки предлагаемых параметров по какой-либо шкале. Менеджер же по качеству не только заинтересован в результатах проводимого исследования, но и является намного более профессионально подготовленным в вопросах качества. Кроме того, данный подход позволяет снизить роль субъективного фактора, характерного для анкетирования потребителей услуг [6, с. 450-453].

Сложность оценки качественных параметров во многом вызвана трудностями  формализации, обобщения и анализа  критериев оценки, а также определения методов их измерения. Основные недостатки существующих методик оценки качества зачастую обусловлены именно недостаточным вниманием разработчиков к разрешению названных проблем, что объясняется тем, что сам выбор существенных параметров, входящих в систему, во многом зависит от сферы оказания услуг. Так, в зависимости от сферы услуг выбранные критерии оценки могут различаться как по приоритетности, так и по набору входящих в них показателей. Например, не всегда есть необходимость уделять повышенное внимание интерьерным решениям помещений (это особенно важно, как правило, при обслуживании элитных клиентов или в специфических областях обслуживания, таких как ресторанный бизнес). Информационное обеспечение клиентов не является приоритетным в сфере бытового обслуживания, поскольку основная информация вытекает здесь из названия предприятия.

Поэтому при создании методики оценки качественных параметров необходима конкретизация сферы  ее применения — в отличие от количественных параметров, где такой конкретизации не требуется в связи с достаточной обезличенностью показателей оценки. Однако следует отметить, что благодаря единым принципам разработки методика для оценки качества в любой из отраслей сервисного обслуживания может быть создана по аналогии, особенно если эти отрасли имеют сходные приоритеты оценки [8, с. 50].

Характеристики необходимо детализировать таким образом, чтобы  при составлении анкеты их оценка была максимально формализована  и однозначна, что позволит снизить  роль субъективного фактора при измерении качественных показателей. В основе методики оценки каждого из параметров лежит соответствие его характеристик принципам корпоративной культуры, принятой в компании. Как правило, крупными компаниями разрабатывается внутренний документ, регламентирующий с различной степенью детализации все составляющие корпоративной культуры — от стиля корпоративного поведения сотрудников до сочетания цветов интерьера офиса. Рассмотрим подробно каждую группу показателей и определим основные параметры их оценки, которые будут включены в общую анкету.

1. Пространственные показатели, или «качество окружающей среды», оцениваются менеджером по качеству  в процессе проведения регулярного  мониторинга качества обслуживания. Параметры, включаемые в анкету, затем группируются и сводятся в общую балльную оценку пространственных показателей. К основным параметрам «качества окружающей среды» можно отнести следующие:

-внешнее оформление  здания (заметность точки продаж  среди окружающих зданий, современный  дизайн здания, чистота и ухоженность прилегающей к зданию территории);

-информационное оформление  здания (наличие вывески, рекламных  указателей, основной информации  о точке продаж);

-внутреннее оформление  помещения точки продаж (современный  дизайн помещения, его цветовое  оформление в соответствии с корпоративным стилем компании, оптимальность организации клиентского пространства и размещения рабочих мест в соответствии с принципом максимального удобства для клиента, чистота и аккуратность в помещении).

Оценка пространственных показателей должна быть скорректирована с учетом влияния претензионных показателей, а именно: положительных или негативных отзывов клиентов по вопросам оформления и организации клиентского пространства (например, недостаток места для заполнения документов), а также рациональности размещения рабочих мест специалистов, выполняющих операции на различных этапах оказания определенной услуги (например, специалисты находятся на разных этажах или значительно удалены друг от друга) [11, с. 220-223]. По результатам анализа подобной информации итоговая оценка группы показателей будет увеличиваться или снижаться пропорционально количеству положительных и отрицательных отзывов соответственно.

В зависимости от целей и задач  проводимого исследования группе пространственных показателей при подсчете общей оценки по качественным показателям в целом может быть присвоен весовой коэффициент, отражающий приоритетность данных показателей для компании.

2. Исследования, посвященные качеству  обслуживания, зачастую не рассматривают  информационные показатели как один из параметров оценки или уделяют им недостаточное внимание, отдавая безусловный приоритет времени проведения операции и профессиональным показателям (в терминологии настоящей статьи). Признавая важность и первостепенное значение названных показателей, авторы тем не менее считают, что качество информационного обеспечения также влияет на общее восприятие клиентом качества обслуживания, особенно в сфере банковских услуг. Информационные показатели в рамках описываемой методики оцениваются с учетом следующих характеристик:

-информации о деятельности точки  продаж (время обслуживания, местонахождение  подразделений точки продаж, идентификация  подразделений и сотрудников,  обслуживающих клиентов, информация  о руководстве точки продаж  и самой организации). Наличие подобной информации позволяет клиенту уверенно чувствовать себя, упрощает ориентацию при первом посещении точки продаж;

-информации об услугах (наличие  рекламных материалов (буклеты, проспекты,  которые клиент может забрать  с собой) об услугах, составляющих продуктовый ряд, наличие информации об основных параметрах предоставления услуг, ее полнота и актуальность). Данная информация должна быть представлена в разрезе отдельных услуг;

-оформления информационных материалов (информационных стендов и рекламных материалов: соответствие корпоративному стилю, аккуратность, наличие отдельных информационных стендов по различным направлениям).

Соблюдение точками продаж всех перечисленных характеристик качества информационного обеспечения позволяет клиенту получить наиболее полную информацию о деятельности и услугах точки продаж, упрощает ему ориентацию при первом посещении и обращении за новой услугой, позволяет чувствовать себя более уверенно. Наличие информации об услугах ускоряет обслуживание, поскольку клиент может узнать основные параметры интересующей его услуги из рекламных/информационных материалов и принять принципиальное решение о ее приобретении без обращения за первичной консультацией к сотруднику точки продаж. Оценка информационных показателей, получаемая по результатам проведения регулярного мониторинга качества обслуживания, также может быть скорректирована с учетом весовых коэффициентов в зависимости от приоритетности показателей. Влияние претензионных показателей будет незначительным в связи с тем, что клиенты, как правило, не рассматривают качество информационного обеспечения как основной объект для высказывания претензий [14, с. 120-125].

 

 

 

2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «БРЯНСКОБЛГАЗ» ПУ «ДЯТЬКОВОРАЙГАЗ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика  ОАО «Брянскоблгаз» ПУ «Дятьковорайгаз»

Открытое акционерное  общество ОАО «Брянскоблгаз» ПУ «Дятьковорайгаз», в дальнейшем именуемое - «Общество», учреждено в соответствии с Указами Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 01.07.92 г. №721 и «О преобразовании в акционерные общества и приватизации предприятий, объединений и организаций газового хозяйства Российской Федерации» от 08.12.92 г. №1559.

Основной целью Общества является надежное и безаварийное газоснабжение  потребителей и получение прибыли, обеспечивающей устойчивое и эффективное экономическое благосостояние Общества, создание здоровых и безопасных условий труда и социальную защиту работников Общества.

Основными видами деятельности Общества являются:

1. Поставка, транспортировка и продажа газа потребителям на территории Брянской области.
2. Проведение единой технической политики, координация производственной деятельности и комплексное решение вопросов, связанных с эксплуатацией газораспределительных систем и газификацией региона и разработка прогнозов потребления газа на территории области.
3. Разработка и реализация комплекса мер по:

• оптимальному развитию системы газоснабжения;

• внедрению энергосберегающих технологий, оборудования и приборов;
• реконструкции объектов газового хозяйства;
• рациональному использованию и учету расхода и качества газа, внедрению вычислительных комплексов с автоматическими корректорами расхода;
• техническому обслуживанию, мониторингу, диагностике и ремонту систем газоснабжения;
• созданию информационной системы газораспределительных организаций; программному и информационному обеспечению;
• разработке стандартов, норм, правил и инструкций по вопросам газификации, газоснабжения и эксплуатации газовых хозяйств.
4. Совершенствование финансово-экономических отношений, включая:
• обеспечение своевременной и полной оплаты поставок газа;
• реструктуризацию и погашение задолженности за газ;
• участие в формировании бюджетов регионов по оплате газа и его транспортировки в пределах установленных лимитов;
• участие в работе по компенсации выпадающих доходов от предоставления льгот отдельным категориям граждан;

5. Выполнение проектно-конструкторской документации на строительство и реконструкцию газовых сетей и других газовых объектов.

6. Строительство газопроводов среднего и низкого давления, отводов и ГРС, систем газоснабжения и сооружений на них, их ремонт и реконструкция, а также строительство и ремонт производственных зданий и сооружений, жилищного фонда.

Основной целью Общества является надежное и безаварийное газоснабжение  потребителей, и получение прибыли, обеспечивающей устойчивое и эффективное экономическое благосостояние Общества, создание здоровых и безопасных условий труда и социальную защиту работников Общества.

Далее, представляется целесообразным рассмотреть организационную структуру предприятия:

Рисунок 3 - Организационная структура ПУ «Дятьковорайгаз»

 

Для пояснения данной схемы необходимо пояснит содержание некоторых ее элементов: ПТО - производственно-технический  отдел;

• начальник - ПТО - 1 чел., следит за правильностью прокладки газовых сетей, своевременностью разработки необходимой документации;
• программист -1 чел., - занимается программным обеспечением,
• инженер ПТО - 2 чел., занимается расчетом процентной газификации жилых домов,
• проектант - 1 чел., занимается проектами.

АДС - аварийно-диспетчерская служба. Ее функцией выступает устранение аварийных ситуаций в газовых сетях, домовом газовом оборудовании и подъездах жилых многоэтажных домов г.Дятьково.

Как видно из рисунка 3, структура управления ОАО «Брянскоблгаз» ПУ «Дятьковорайгаз» является линейно-функциональной.

Рисунок 4 - Дерево целей ОАО «Брянскоблгаз» ПУ «Дятьковорайгаз»

 

Главным недостатком  представленного дерева целей является то, что эффективное планирование и контроль за использованием средств  не может осуществляться без отдела контроля качества.

2.1.1 Анализ персонала ПУ «Дятьковорайгаз»

Проиллюстрируем на рисунках 8 и 9 динамику численности и квалификации персонала ОАО «Брянскоблгаз» ПУ «Дятьковорайгаз»:

 

Рисунок 5 - Динамика численности персонала за 2009-2011гг.

 

Как видно из рисунка, численность персонала ОАО «Брянскоблгаз» ПУ «Дятьковорайгаз» в 2010 году по сравнению  с 2009 годом возросла на 10,4%, а в 2011 году по сравнению с 2010 годом уменьшилась на 10,4%.