«Стратегічне бачення» та тратегічна піраміда для навчального закладу

Стратегия предприятия

1. «Стратегічне бачення» та тратегічна піраміда для навчального закладу.

 Таким чином, бачення пов'язує  бізнес з культурою організації, створюючи при цьому еталони  цінностей, загальні для кожного  працівника організації. По суті, бачення поєднує індивідуальні  ідеали всіх працівників організації  в єдиний еталон цінностей. Філософія, цінності, бачення, місія і мета  утворять ієрархію висхідної  конкретності (найзагальніше поняття - філософія; найконкретніші -цілі), що  утворює "каркас" організаційної  культури.

Практика багатьох закордонних фірм показує, що бачення може ніколи і не стати реальністю, але його можна переглянути на будь-якому етапі реалізації стратегії, уточнюючи при цьому уявлення про напрямок розвитку організації. Графічне зображення бачення - модель "протомісії"

Крім того, бачення виступає як обов'язкова умова ефективного лідерства. Менеджер не може бути ефективним ліде-

ром без ясного уявлення про свій бізнес. Діяльність лідера, що постійно спрямована на перебудову організації, неможлива без формулювання бачення майбутнього організації. Сам же процес формулювання бачення пов'язаний з розробкою нових принципів діяльності лідера в майбутньому з використанням інших стандартів, поглядів і дій. До відмітних рис лідера варто віднести його вміння надихнути працівників організації на реалізацію стратегічних цілей і переконати їх у можливості такої реалізації.

Отже, бачення як важливий елемент стратегічного управління діловою організацією вимагає до себе пильної і конструктивної уваги.

Наведемо приклади бачення деяких фірм [7, 70]:

1. Бачення фірми "Бпл" - виробника  персональних комп'ютерів: "Здійснювати  внесок у світовий розвиток  інтелектуальних засобів, що удосконалюють  людство".

2. Бачення фірми "Мерк", що  спеціалізується у сфері охорони  здоров'я: "Ми займаємося бізнесом  для збереження і покращання  людського життя. Усі наші дії  повинні бути вимірювані з  погляду досягнення цієї мети".

3. Бачення компанії Діснея: "Робити  людей щасливими".

Выстраивание стратегической пирамиды — это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами/крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. 
В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях. 
1) Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом). Это стратегия для компании в целом. Эта стратегия, которая описывает общие направления роста предприятия, развитие его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. 
Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. 
Корпоративная стратегия предполагает 4 вида действий: 
1. Действия по достижению диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии. Первая проблема диверсификации — это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). 
2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными, финансируя дополнительные мощности и мероприятия по повышению эффективности производства и т.д. 
3. Разработка единой, стратегической ориентации подразделений. Т.е. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании. 
4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. 
Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. 
2) Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании). Термином “бизнес-стратегия” обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. 
Деловая стратегия – обозначает план управления отдельной сферы деятельности компании, эта стратегия обеспечения д/с конкурентных преимуществ хозяйственных подразделений. 
Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. 
Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям: 
1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах. 
2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами. 
3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов. 
4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. 
В более широком смысле деловая стратегия должна быть ориентирована на объединение стратегических усилий в различных функциональных подразделениях корпорации (закупки, производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи и маркетинг, а также распределение). 
Деловая стратегия также распространяется на планы по внедрению особых для корпорации стратегических замыслов (например, расширение производства, замена оборудования, увеличение рас-ходов на НИОКР в наиболее перспективных областях или сокращение тягостного бремени выплаты дивидендов). 
3) Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д. Функциональная стратегия - стратегия, которая разрабатывается функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии, можно сказать что компания имеет столько функциональных стратегий сколько у нее функциональных подразделений. 
Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. 
Если руководители функциональных подразделений проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя, то стратегии должны быть скоординированы. Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Если функциональные нескоординированные стратегии передаются руководству для окончательного одобрения, то обязанность руководителя — определить несоответствие и устранить их. 
Роль функциональной стратегии: 
1. Поддержка общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. 
2. Распределение ресурсов отдела. 
3. Поиск эффективного поведения, функционального подразделения в рамках общей стратегии. 
4) Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений). Операционная стратегия – операционные стратегии, определяют как управлять ключевыми организационными звеньями (отдел продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (управление запасами, рекламные кампании). 
Факторы определяющие стратегию: 
1. Внешние факторы: 
1.1. Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы, которые ограничивают стратегические действия (давление со стороны общественности, СМИ, неблагоприятные политические мероприятия). 
1.2. Привлекательность отрасли и условия конкуренции (существенные факторы их оценка влияет на то какую позицию занять фирме). 
1.3. Специфические рыночные возможности и угрозы. 
2. Внутренние факторы: 
2.1. Сильные и слабые стороны организации. 
2.2. Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров (например, те кто не любит рисковать, предпочитает консервативные стратегии, снижающие степень риска). 
2.3. Общие ценности и корпоративная культура (принимает меры по преодолении. Загрязнения окружающей среды, устанавливает связь с регулирующими органами и придерживается высоких нравственных норм). 
Основные способы выработки стратегии: 
1. Главный стратегический подход, в этом случае управляющий лично выступает как главный стратег, оказывает сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии и на детали стратегии. 
2. Делегирование полномочий (т.е. управляющий передает выработку стратегии другим, этот стиль выработки стратегии позволяет управляющему выбирать из массы стратегических идей и дает возможность широкого участия и вклада со стороны управляющих всех уровней). 
3. Совместный подход (коллаборационистский) – промежуточный вариант м/у 2 предыдущими подходами, когда подчиненные вносят свою лепту в разработку стратегии, они также являются ответственными за то, чтобы она работала. 
4. Инициативный подход, при этом подходе управляющий лично не заинтересован, ни в выработке деталей стратегии ни в том, чтобы группу «генераторов идей». Скорее управляющий побуждает подчиненных в выработке, защите и претворении в жизнь успешной стратегии

 

 

 

 

2. Приклади застосування стратегій за різними критеріями для конкретного промислового підприємства.

Стратегии менеджмента, прежде всего, разделяют по уровням управления на общекорпоративную, бизнес-стратегии и функциональные стратегии (с. 9)1. С учетом интенсивного развития процессов децентрализации и самоорганизации в современных организациях следует также учитывать стратегии развития команд, групп и работников от которых зависит успех разработки и реализации стратегических планов.

По уровням иерархической структуры компании все стратегии разделяются на четыре группы:

1. Главная стратегия (стратегия  компании в целом).

2. Стратегии бизнес-единиц или  стратегии на уровне бизнеса, (СБЕ — стратегическая бизнес-единица).

3. Функциональные стратегии, их  также называют обеспечивающими.

4. Стратегии команд, рабочих групп  и работников.

 
Рисунок 1. Классификация стратегий по уровням компании.

1. Главная стратегия, корпоративная.

Эта стратегия описывает развитие организации как единого целого, формулируется на высшем уровне и является обязательной для всех подразделений организации, независимо от степени их автономии и децентрализации. Организация может сохранять свою целостность и успешно развиваться только при условии эффективной главной стратегии. В ней описываются общие данные развития компании, например, общая прибыль, суммируемая по всем подразделениям, общий объем продаж. Лишь по наиболее важным, ключевым видам бизнеса и стратегическим бизнес-единицам могут приводиться их главные характеристики результатов деятельности, например, объемы продаж, рентабельность, вклад бизнес-единицы в общие результаты компании.

Разработка этой стратегии является наиболее сложной задачей стратегического менеджмента. Необходимо определить комбинацию и масштабы видов деятельности, составить так называемый портфель видов бизнеса, выбрать рынки, определить главные приоритеты, сформулировать ключевую идеологию, подобрать и расставить менеджеров на ключевые должности.

2. Стратегии бизнес-линий  или стратегии бизнес-единиц.

Эти стратегии разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные или полуавтономные стратегические бизнес-единицы. Бизнес-единица — это подразделение компании, осуществляющее полный цикл — маркетинг, производство, сбыт, а в ряде случаев и исследования и разработки. Бизнес-единицы обладают большой самостоятельностью, их менеджеры самостоятельно определяют стратегии производства, ценообразования и сбыта, стимулирования и подбора персонала, развития производства. В различных компаниях могут быть установлены ограничения на те или иные решения, принимаемые менеджерами СБЕ. В целом СБЕ — это компания внутри компании, но все же даже в условиях ее максимальной автономии должны соблюдаться следующие ограничения на ее самостоятельные решения. СБЕ не могут самостоятельно: 
– изменять вид деятельности, профиль производства,  
– продавать оборудование и технологии, 
– брать кредиты более установленных в компании ограничений (например, объемом более 10% суммарной стоимости активов СБЕ), 
– увольнять руководителя СБЕ и ключевых менеджеров.

3. Функциональные стратегии

Назначение этих стратегий — обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом. Во многих компаниях ошибочно считают возможным обходиться без разработки данных стратегий и ограничиваться главной стратегией и стратегиями бизнес-единиц. Но в этом случае цели и задачи, поставленные в них «повисают в воздухе», так как возникает неясность в том, кто за что отвечает, какие задачи нужно решать в первую очередь, как координировать выполнение задач.

4. Стратегии команд, рабочих  групп и работников

Опыт стратегического менеджмента показал, что стратегия компании будет эффективно реализована, лишь когда общие стратегические цели верхнего уровня преобразуются в стратегические цели работников нижних уровней, от которых зависит внедрение стратегий.

Значимость стратегий четвертого уровня в настоящее время увеличивается в связи с развитием самоуправления и самоорганизации в компаниях, когда центр тяжести управленческих действий и решений переносится на сетевые структуры команды, рабочих групп и непосредственно на работников, реализующих стратегии.

Классификация стратегий по типу развития фирмы

Классический подход к выделению стратегий в зависимости от характера развития компании включает разделение стратегий на группы 3:

• стратегии роста, включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации,

• стратегии стабилизации,

• стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации.

Классификация стратегий также проводится по функциональным видам деятельности фирмы:

 

• Рисунок 3. Классификация стратегий по функциональным видам деятельности организации

 

 

 

 

3. Методика стратегічної оцінки підприємства (СОП). 

Для підприємств середнього і малого бізнесу стратегічне управління є такою І ж необхідністю, як і для великих компаній. У конкурентному середовищі неможливо обійтися без наукових методів аналізу стратегічної позиції і перспектив розвитку, оскільки зростання від невеликої фірми до стабільної великої компанії може відбуватися лише за умови мобілізації усіх ресурсів і формування виключних конкурентних переваг

Невеликі фірми звичайно починають свою діяльність як вузькоспеціалізовані підприємства, які досить часто виробляють лише один продукт. У них ще немає ні потреби, ні фінансових можливостей застосовувати потужні і дорогі інструменти стратегічного аналізу на кшталт матричних моделей ВСG, СЕ/ МсKinsey чи Shell/DPM.

Середні і малі підприємства набагато мобільніші і гнучкіші, ніж великі фірми; вони швидше реанімуються після негативних наслідків впливу зовнішнього середовища і не потребують побудови складного механізму стратегічного управління. 
Серед найпростіших інструментів стратегічного планування та аналізу, які найкраще адаптовані для потреб підприємств середнього та малого бізнесу, відзначимо методику стратегічної оцінки підприємства (СОП) і метод SPACE.

Згідно методики СОП виділяється чотири розділи аналізу і 16 показників, які повинні оцінюватися експертним шляхом: 
^ 3агальна оцінка підприємства: 
1) структура підприємства; 
2) корпоративна культура; 
3) стиль керівництва (вищий рівень управпіпня підприємством); 
4) стиль керівництва (середній і низовий рівні управління підприємством)

• Ресурси: 
  5) фінансові ресурси; 
  6) комунікації; 
  7) технології; 
  8) персонал 
  Знання: 
  9) знання фінансів; 
  10) знання клієнтів; 
  11) знання конкурентів; 
  12) знання галузі та особливостей бізнесу

• ^ Використання ресурсів і знань для досягнення стратегічних цілей: 
  13) фінансова стратегія; 
  14) маркетингова стратегія; 
  15) виробнича стратегії; 
  16) впровадження планів.

Показники оцінюються за 5-ти чи 10-ти бальною шкалою, після чого визначаються середні оцінки за кожним розділом і середня оцінка в цілому по підприємству.

Для того, щоб оцінити кожен з 1 6-ти показників, визначається певний перелік питань. Наприклад, для оцінки показника „Структура підприємства” можна використати такий перелік: 
1. Чи відповідає структура підприємства його бізнесу? 
2. Чи визначені посадові обоє’язки і відповідсільність? 
3. Чи визначено порядок підзвітності па фірмі? 
4. Чи підтримує структура фірми зміни та інновації? 
5. Чи відсутній на фірмі зайвий бюрократизм? 
^ Таблиця 1. 
Результати стратегічної оцінки фірми "Меркатус''.

П О К А З Н И К И	Оцінки, балів (1.....5)
	Звітний рік	Минулий рік	Відхилення (+;-)
Загальна оцінка підприємства	3,0	2,5	+0,5
Структура підприємства	4,0	4,0	-
Корпоративна культура	2,0	1,5	+0,5
Стиль керівництва (вищий рівень управління підприємством)	3,5	2,5	+0,1
Стиль керівництва (середній і низовий рівні управління підприємством)	2,5	2,0	+0,5
Ресурси	3,25	4,0	-0,75
Фінансові ресурси	2,5	4,0	-1,5
Комунікації	3,0	4,5	-1,5
Технології	4,0	3,5	+0,5
Персонал	3,5	4,0	-0,5
Знання	3,5	3,75	-0,25
Знання фінансів	2,5	3,0	-0,5
Знання клієнтів	3,5	3,0	+0,5
Знання конкурентів	3,0	4,5	-1,5
Знання галузі та особливостей бізнесу	5,0	4,5	+0,5
Використання ресурсів і знань для досягнення стратегічних цілей	3,25	1,75	+1,25
Фінансова стратегія	2,5	1,5	+1,0
Маркетингова стратегія	3,0	2,0	+1,0
Комерційна стратегія	4,0	2,5	+1,5
Впровадження планів	3,5	1,0	+2,5
Стратегічна оцінка підприємства	3,25	3,0	+0,25

 

Якщо обрано п’ятибальну шкалу, кожне питання оцінюється: „так” - 5 балів, „в основному” - 4 бали, „частково” - 3 бали, „погано” - 2 бали, „ні” - 1 бал.

Підрахувавши середнє арифметичне значень оцінок за кожним питанням, отримуємо оцінку показника „Структура підприємства”. Для оцінки інших показників потрібно виконати аналогічні дії, підібравши відповідні переліки питань і визначивши їхню „вагу” у балах.

Отримані результати трактуються таким чином:

якщо середні оцінки за розділами є низькими, це вимагає перегляду існуючої стратегії і розробки нової, більш ефективної, стратегії;

якщо середні оцінки за розділами знаходиться близько одна від одної, це свідчить прозбалансованість різних напрямів управління підприємством;

якщо середні оцінки за розділами е високими, можна сподіватися, що потенціал підприємства буде реалізовано повністю;  
якщо існують значні розриви між середніми оцінками за різними розділами, це свідчить про наявність стратегічних загроз / можливостей (залежно від того, якою є динаміка зміни оцінок протягом останніх років або кварталів) . 
Процедуру СОП доцільно проводити регулярно (щорічно чи щоквартально), звертаючи увагу на проблемні розділи і показники. 
Розглянемо приклад. Для фірми „Меркатус”, середнього за розмірами торговельного підприємства, використання складних моделей стратегічного аналізу виявилося недоступним. Тому керівництво фірми створило робочу групу на чолі зі спеціально запрошеним зовнішнім консультантом, завданням якої було проведення процедури СОП. Процедура СОП через рік була проведена знову. Результати порівняльної оцінки показників ефективності управління фірмою „Меркатус” за два роки наведено у табл. 1. 
Як бачимо, у звітному році середня оцінка підприємства порівняно з попереднім роком зросла з 3,0 до 3,25 балів. Звичайно, приріст показника ефективності діяльності фірми „Меркатус” не дуже значний, але є інший позитивний фактор: середні оцінки за розділами вирівнялися, що свідчить про збалансованість управління підприємством і правильність (в цілому) вибору стратегії розвитку. Фірма почала значно краще використовувати ресурси і знання для досягнення поставлених цілей, поліпшилася загальна оцінка підприємства. Разом з тим, за розділами „Ресурси” і „Знання” спостерігається погіршення ситуації. Тому саме на ці напрями потрібно звернути увагу при перегляді стратегічних цілей на наступний рік. 
У звіті робочої групи, адресованому керівництву фірми, потрібно вказати як загальні висновки за підсумками проведення процедури СОП, так і конкретні рекомендації щодо удосконалення стратегії підприємства і шляхів досягнення успіху у майбутньому. 
Отже, виконання процедури СОП дозволяє без значних витрат проводити аналіз ефективності управління і правильності обраної стратегії. Для невеликих підприємств ця методика є однією з найкращих. 
Ще одним зручним і доступним інструментом стратегічного аналізу на середніх і малих підприємствах є метод SРАСЕ, який ми розгляемо далі.