«Стратегічне бачення» та тратегічна піраміда для навчального закладу

Метод стратегічного планування

Сутність

Переваги

Недоліки

Діловий комплексний аналіз (PIMS)

Встановлення кількісної закономір-ності впливу факторів виробництва на та ринку на довгостроко-ву прибутковість підприємства.

Дозволяє підприємству вчитися на досвіді інших підприємств.

Проект розроблений для стійких та високо розвинених видів ринку та підприємництва

Система зба-лансованих показників (BSC)

Структурована форма показників для страте-гічного аналізу діяль-ності підприємства

Обов’язкова вимірність всіх показників.

Система показників будується лише при розробленій стратегії.

Багаторівневість структури базової стратегії підприємств за класифікацією А.-А. Томпсона і А.-Дж. Стрікленда розглянемо на прикладі компанії «Метінвест» – міжнародної вертикально інтегрованої гірничо-металургійної компанії, що володіє підприємствами в Україні, Європі та США й контролює кожен етап виробничого ланцюжка – від видобутку руди та вугілля, виробництва коксу, виплавки сталі до виробництва плоского, сортового й фасонного прокату, виготовлення труб великого діаметра.

а)корпоративна стратегія «Метінвест» - стати провідним інтегрованим виробником сталі в Європі, демонструвати стійке зростання й прибуток, незалежно від фази економічних циклів, забезпечувати інвесторам доходи від інвестицій вище середніх галузевих показників . Вона поширюється на все підприємство, охоплює всі сфери його діяльності, окреслює загальний напрям розвитку. Стратегічне бачення компанії транслюється в 3 ключові стратегічні цілі й ряд завдань:

1. Забезпечити  стійку конкурентну перевагу  в виробництві сталі

• Вийти на один рівень ефективності з провідними світовими виробниками сталі. Продовжувати роботу над зміцненням самозабезпеченості сировинними ресурсами. Розширювати потужності з виробництва сталі для максимізації доданої вартості залізорудної сировини.
• Створити й підтримувати культуру безперервних поліпшень.

2. Зміцнити позиції на  стратегічних ринках

• Збільшувати обсяги продажів готової сталевої продукції на внутрішньому та регіональному ринках.
• Стати переважним постачальником сталі для ключових клієнтів.

3. Досягти рівня кращих  практик у вдосконаленні ведення  бізнесу

• Впровадити передові практики управління компанією й досягнення результатів.

Корпоративна  стратегія обумовлює управління різними видами діяльності для збалансування портфеля товарів і послуг. Стратегічні рішення цього рівня найскладніші, оскільки стосуються підприємства загалом, визначення та узгодження його продуктивної стратегії. У сфері корпоративної стратегії компанії «Метінвест» перебувають такі питання: 
— розподіл ресурсів між підрозділами на основі портфельного аналізу; 
— рішення про диверсифікованість виробництва з метою зниження господарського ризику й одержання ефекту синергії; 
— зміна структури корпорації; 
— рішення про злиття, придбання, входження у фінансово-промислову групу чи інші інтеграційні структури; 
— єдина стратегічна орієнтація підрозділів.

Максимізуючи синергії взаємодії, керівництво  компанії «Метінвест» здійснює єдине і послідовне стратегічне планування та управління всіма активами. Це дає змогу досягати стабільного приросту акціонерної вартості Компанії.

Однією із сфер бізнесу компанії «Метінвест» є вугледобування. На її прикладі розглянемо наступний рівень піраміди стратегій. 
 
б)ділова — зосереджена на управлінні успішною діяльністю в одній із сфер бізнесу. Мета її полягає в досягненні довготривалих ділових переваг; Ділову стратегію (бізнес-стратегію) розробляють на рівні господарського підрозділу для забезпечення його довгострокових конкурентних переваг. Здебільшого вона втілюється в бізнес-планах і визначає зміст і методи роботи підприємства на конкретному товарному ринку: кому і за якими цінами воно продаватиме продукцію, як її рекламуватиме, як буде домагатися перемоги в конкурентній боротьбі тощо. Тому таку стратегію називають ще стратегією конкуренції. В рамках однієї з ключових стратегічних цілей, а саме: « Продовжувати роботу над зміцненням самозабезпеченості сировинними ресурсами» ділова стратегія стосовно вугледобування звучить так: «Метінвест прагне збільшувати й диверсифікувати власну сировинну базу високоякісного коксівного вугілля й реалізовувати ефективні стратегії постачання іншими ключовими сировинними матеріалами. Компанія також продовжить роботу над підвищенням ефективності логістики від поставок сировинних матеріалів до відвантаження готової продукції, включаючи залізничну й морську логістику.»

ПАТ «Краснодонвугілля» входить до складу Гірничодобувного дивізіону групи МЕТІНВЕСТ і на сьогоднішній день є однією з найбільших компаній в Україні з видобутку коксівного вугілля марок «Ж» і" К». Близько 25% коксівного вугілля, що видобувається в країні, належить краснодонським гірникам, що визначає значення ПАТ «Краснодонвугілля» для Метінвест. В межах корпоративної та ділової стратегій ПАТ «Краснодонвугілля» має

в) функціональну стратегію, що конкретизує деталі в загальному плані розвитку підприємства шляхом визначення підходів, дій щодо управління підрозділами, функціями. Функціональні (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.) стратегії розробляють функціональні відділи і служби ПАТ «Краснодонвугілля»  на основі корпоративної і ділової стратегій. їх мета полягає в розподілі ресурсів відділів. Наприклад, стратегія маркетингу концентруеться на розширенні обсягу продажів продукції порівняно з певним попереднім періодом. Фінансова стратегія орієнтована на прискорення обороту коштів, зниження дебіторської заборгованості. Для досягнення загального успіху функціональні стратегії узгоджені і взаємодіють між собою. В межах однієї з ключових стратегічних цілей, а саме: «Створити й підтримувати культуру безперервних поліпшень» соціально-екологічна функціональна стратегія виглядає так: «Фундаментально впроваджувати культуру безперервних поліпшень, заснованої на філософії ощадливого виробництва».

До складу ВАТ «Краснодонвугілля» входять 3 ш/у (ш/у «Самсонівське-Західне», ш/у «Молодогвардійське», ш/у «Суходільске-Східне») і 2 шахти: ім. Н. П. Баракова та «Дуванна». Кожен з підрозділів має

г)операційну стратегію-ту, що визначає принципи управління ланками організаційної структури, способи вирішення стратегічно важливих оперативних завдань (закупівля, управління запасами, ремонт, транспортування, реклама). Розробляють її для функціональних напрямів з метою реалізації стратегій вищих рівнів.          Корпоративна, ділова, функціональна стратегії мають певну ієрархічну структуру (наприклад, корпоративна складається з відповідних ділових і функціональних стратегій); операційна стосується конкретних структурних одиниць.    

19. Наведить приклади методів оцінки ефективності стратегій для конкретного промислового підприємства

Для промислового підприємства оцінка ефективності – це важливий елемент розробки проектних і планових рішень, що дозволяє визначити рівень прогресивності діючої системи (підприємства), і проводиться з метою вибору найбільш раціонального варіанту її розвитку або вдосконалення [1]. Визначення ефективності підприємства як системи, яка складається із багатьох елементів, – це складна і багатогранна проблема, що потребує нових рішень і викликає дискусії та розбіжності в її трактуванні. В нових (ринкових умовах) особливо важливе значення набуває оцінка ефективності системи управління підприємством в цілому та системи стратегічного управління зокрема.

У вітчизняній і закордонній науковій літературі з менеджменту відзначаються спроби поділу понять «результативність управління» і «ефективність управління». Результативність управління розуміється як його цільова спрямованість на створення потрібних, корисних речей, здатних задовольняти певні потреби, забезпечити досягнення кінцевих результатів, адекватних поставленим цілям управління [4]. Ефективність системи управління – це показник, який характеризується співвідношенням витрат на здійснення управлінських функцій і результатів діяльності організації.

В даний час на промислових підприємствах для оцінки ефективності застосовують сукупність одиничних показників ефективності:

1) загальні результативні  показники виробничо-фінансової  діяльності підприємства: валова  продукція в динаміці, вихід валової  продукції на одного працівника, фондовіддача, прибуток на одного  працівника, рентабельність виробництва  тощо;

2) показники продуктивності  управлінської праці: виробництво  валової продукції на одного  управлінського працівника або  на один людино-день, витрачений  в управлінні; вихід валової продукції  на 1 грн. витрат на управління; сума  прибутку на один людино-день, витрачений в управлінні;

3) показники економічності  апарату управління: питома вага  персоналу управління в загальній чисельності працюючих і питома вага фонду оплати праці управлінського персоналу в загальному фонді оплаті праці, питома вага витрат на управління в собівартості продукції та ін.

Якщо проводити оцінку за трьома наведеними групами показників, можна одержати комплексну і детальну картину ефективності за всіма складовими системи управління (стратегічному, оперативному та поточному). Однак, окремо визначити ефективність кожної зі складових практично неможливо, так як не можна розподілити ефект від діяльності за окремими складовими, оскільки за умов злагодженої та взаємозв’язаної роботи всіх трьох компонентів системи управління було досягнуто остаточного результату.

Не зважаючи на нерозривний зв’язок всіх складових системи управління, у динамічних умовах зовнішнього середовища, підприємствам потрібно визначити, яким чином працює система стратегічного управління, адекватна вона змінам середовища, спроможна передбачати зміни. Саме з цією метою виникає необхідність розробки комплексного методу оцінки ефективності системи стратегічного управління.

У комплексну оцінку ефективності системи стратегічного управління пропонується включити два компоненти:

1. Оцінку ефективності  системи стратегічного управління  через визначення коефіцієнта  конкурентоспроможності організації (ККО);

2. Оцінку ефективності  шляхом визначення стратегічної  стійкості (стійкості щодо мети).

Оцінка ефективності системи стратегічного управління за допомогою визначення коефіцієнта конкурентоспроможності організації передбачає оцінку чотирьох груп критеріїв:

1)    показники, які характеризують ефективність виробничої діяльності: витрати на одиницю продукції (В), фондовіддача (Ф), рентабельність товару (РТ), продуктивність праці (П);

2)    показники, що характеризують фінансовий стан підприємства: коефіцієнт автономії (КА), платоспроможності (КП), абсолютної ліквідності (КЛ), оборотності оборотних коштів (КО);

3)    показники ефективності управління збутом та просуванням товару на ринку за допомогою реклами та стимулювання: рентабельність продажу (РП), коефіцієнт затовареністю готовою продукцією (КЗ), коефіцієнт завантаження виробничих потужностей (ВП), коефіцієнт ефективності реклами та засобів стимулювання збуту (КР);

4)    показники конкурентоспроможності товару, що характеризують здатність товару задовольняти потреби споживачів відносно до його призначення за ціною та якістю [2, 3].

Оцінка ефективності системи стратегічного управління на основі визначення коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства охоплює всі сфери господарської діяльності підприємства, виключає дублювання окремих показників, дозволяє швидко та ефективно отримати картину стану підприємства на галузевому ринку [4], але в той же час вона є недосконалою, оскільки не показує ефективність системи стратегічного управління. З розрахунку ККО можна зробити висновок лише про темпи зростання ефективності системи [5].

Таблиця 1    Розрахунок коефіцієнта конкурентоспроможності ВАТ «Ветропак Гостомельський склозавод» за 2007 – 2009 роки

        Провівши розрахунок коефіцієнта конкурентоспроможності ВАТ «Ветропак Гостомельський склозавод» за 2007 – 2009 рік (табл. 1, рис. 1), можна зробити висновок, що ефективність ССУ зростає, оскільки значення ККО збільшується щороку. Середньорічний темп зміни показника становить 3% у 2008 році та 12% у 2009.

Не зважаючи на те, що динаміка змін показника ККО позитивна, відбувається зростання ефективності, проте не можна дати висновок, чи є ССУ даного підприємства ефективною. Для вирішення цього питання варто здійснити розрахунок другої частини комплексної оцінки ефективності ССУ.

Рис. 1. Динаміка зміни коефіцієнта конкурентоспроможності ВАТ «Ветропак Гостомельський склозавод»  

Другим етапом оцінки ефективності системи стратегічного управління є оцінка ефективності за допомогою єдиного критерію – критерію стійкості функціонування підприємства щодо поставленої мети (стратегічної стійкості), що характеризує внутрішню властивість будь-якого підприємства досягати цілей функціонування [6].

Стійкість щодо цілі стратегічного розвитку – це здатність підприємства досягати місії та поставних стратегічних цілей при постійному дестабілізуючому впливу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, зберігаючи свою цілісність та гармонічний розвиток. Вона відображає здатність підприємства зберігати свою цілісність, функціонувати в заданому режимі при різних внутрішніх і зовнішніх впливах,  а також розвиватися [7].

Оцінка стійкості щодо мети включає наступні етапи:

1. Визначення показників  стратегічної стійкості за всіма  підсистемами стратегічної стійкості. Так, для промислового підприємства  ВАТ «Ветропак Гостомельський  склозавод» стратегічна стійкість  була оцінена за фінансовою, виробничою, кадровою, маркетинговою та управлінською  підсистемами.

2. Визначення максимального та мінімального значень кожного показника всіх підсистем стійкості щодо мети.

3. Класифікація показників  на «стимулятори» (показники, ріст  значень яких свідчить про  поліпшення стану відповідної  підсистеми стратегічної стійкості) і «дестимулятори» (показники, що  мають обернену властивість).

4. Визначення інтервальних  діапазонів, які відповідають 5-ти  рівням стратегічної стійкості (динамічному, стабільному, прийнятному, нестійкому, кризовому) за формулами, запропонованими  Г.А. Мохонько (табл. 2).

Таблиця 2   Визначення інтервальних діапазонів стратегічної стійкості [7]

5. Оцінка і визначення загального рівня стратегічної стійкості підприємства.

6. Прогнозування рівня стратегічної стійкості і виявлення тенденцій зміни рівня стратегічної стійкості (підвищення, збереження, зниження).

7. Надання рекомендацій  щодо забезпечення стратегічної  стійкості підприємства: систематизація  проблем підприємства, визначення  стратегій розвитку підприємства, запропонування організаційно-економічних  напрямів забезпечення стратегічної  стійкості з урахуванням впливу  факторів нестабільного ринкового  середовища

Застосування на практиці даного алгоритму оцінки рівня стратегічної стійкості було успішно застосовано на прикладі промислового підприємства скляної галузі ВАТ «Ветропак Гостомельський склозавод». У табл. 3 наведено розрахунок показників стратегічної стійкості промислового підприємства на основі фінансової звітності та визначено інтервальні діапазони рівнів стратегічної стійкості.

Таблиця 3 Оцінка стратегічної стійкості ВАТ «Ветропак Гостомельський склозавод»

Отже, з результатів розрахунків, наведених у табл. 3 видно, що підсистеми стратегічної стійкості ВАТ «Ветропак Гостомельський склозавод» знаходяться на прийнятному, стабільному або динамічному рівнях, при чому показники фінансової, виробничої, кадрової та маркетингової підсистем зростають, стабілізуючи ефективність системи стратегічного управління склозаводом. Однак, в той же час проблемним місцем Гостомельського склозаводу залишається управлінська підсистема стійкості щодо мети. Негативна динаміка її зміни свідчить про недосконалість обраної політики та тактики управління і вимагає її перегляду.

Стратегия предприятия, определение его целей и задач являются привилегией и обязанностью высшего управленческого звена компании, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам предприятия на уровне структурных подразделений. Значительную опасность для развития компании представляет недостаточный обмен информацией между ее руководством и сотрудниками. Обусловлено это прежде всего информационной перегруженностью руководства, что не дает возможности адекватно оценивать информацию и, как следствие, делает невозможным контроль за выполнением стратегических задач персоналом.

С другой стороны, отсутствие конкретных стратегических целей у персонала и отсутствие соответствующей системы мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с глобальными целями организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических установках. Такая "дезориентация" зачастую приводит к расходованию ресурсов организации на выполнение второстепенных задач. Данная проблема характерна для многих крупных промышленных предприятий со сложной структурой производства как в России, так и за рубежом.

Стратегия предприятия не является самодостаточной. Руководство стремится к достижению стратегических целей и добивается этого путем постановки задач персоналу и контроля за их выполнением.

НОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ

Руководству компании необходим инструментарий, который позволил бы наполнить процесс принятия решения адекватной и достаточной информацией. Такими инструментами являются система ключевых показателей эффективности (КПЭ) и система сбалансированных показателей, получившие широкое распространение в практике управления западных компаний.

Под системой КПЭ понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Система сбалансированных показателей включает КПЭ, необходимые для каждого объекта контроля (производственное или структурное подразделение), и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение стратегических целей организации.

Оценка эффективности - именно тот инструмент, который позволяет определить, насколько управление организацией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности укреплению и росту рыночной стоимости компании. Стоит отметить, что эта методика - лишь инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией, но она отнюдь не является панацеей при решении системных проблем компании. Данная методика позволяет идентифицировать факт и область возникновения проблемы, но не дает готовых решений.

Почему речь идет об управлении, основанном на эффективности? Наращивание темпов и масштабов производства, повышение качества продукции в настоящее время уже недостаточны для достижения конкурентного преимущества на рынке, и поэтому многие компании переходят на новые прогрессивные методы корпоративного управления. Эти методы позволяют своевременно реагировать на изменение условий на рынке, и иностранные фирмы, конкурирующие с российскими, успешно их применяют.

Задача системы КПЭ и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.

Информации должно быть ровно столько, сколько необходимо для анализа; гораздо важнее, чтобы она была объективной, точной и поступала в срок

Базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса в достижении стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.

Ориентир на показатели, характеризующие лишь одну область деятельности, может негативно отразиться на конечном результате. Поэтому система сбалансированных показателей включает четыре основных аспекта:

• Финансовую деятельность.
• Отношения с потребителем.
• Внутреннюю производственную деятельность.
• Обучение и развитие.

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ КПЭ

Этап 1. Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить средства и время.

Этап 2. На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, т.е. параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии.

Этап 3. На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются КПЭ, причем КПЭ - количественные показатели, выраженные в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых "ключевых". Количество КПЭ должно быть ограниченным (для реальности их выполнения и качества мониторинга). Кроме того, выбранные КПЭ должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий. Основные требования к КПЭ:

• Ограниченное количество.
• Единство для всей организации.
• Измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении.
• Прямая связь с важнейшими факторами успеха.
• Подконтрольность, т.е. возможность влиять на факторы.
• Стимул для сотрудника.

Структура системы КПЭ зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения. В качестве иллюстрации рассмотрим несколько примеров:

Пример 1. Нефтедобывающее предприятие.

Структурное подразделение: Цех капитального ремонта скважин (КРС).

Для нефтедобывающего предприятия стратегической задачей является повышение уровня добычи нефти, что выражается в приросте добычи (дебет скважин), сокращении потерь при добыче и снижении себестоимости нефти. Поэтому для цеха КРС устанавливаются КПЭ, которые имеют не только непосредственное отношение к стратегическим задачам компании в целом, но и отражают специфику конкретного подразделения. В процессе проведения капитального ремонта скважина "консервируется", соответственно время простоя определяет издержки упущенных возможностей по добыче. Производственная эффективность подземного ремонта определяется приростом дебета в тоннах на скважину, а экономическая эффективность - в удельной стоимости каждой тонны прироста дебета как отношение стоимости ремонта к тоннам прироста дебета.

Соответственно для данного подразделения КПЭ могут иметь следующую структуру:

1. Общее количество дней простоя скважин (определяет издержки упущенных возможностей).
2. Средняя продолжительность ремонта (соотношение факт - план).
3. Удельная стоимость каждой тонны прироста дебета (соотношение факт - план).
4. Количество ремонтов (соотношение факт - план).
5. Средние затраты на ремонт одной скважины (соотношение факт - план).

Данная структура КПЭ, связанная с системой вознаграждения (премирования) работников, стимулирует их к сокращению времени простоя скважин и продолжительности ремонта за счет более эффективного планирования и проведения работ, а также к более качественному проведению работ, поскольку оценивается не только общее количество отремонтированных скважин, но и результат - прирост дебета. Данные КПЭ соответствуют стратегическим задачам компании по снижению затрат и повышению добычи и находятся под контролем структурного подразделения, т.е. оно может на них повлиять.

Пример 2. Машиностроительное предприятие.

Структурное подразделение: Департамент снабжения и логистики.

Для данного предприятия основными стратегическими задачами являются снижение себестоимости производимой продукции и сокращение количества дней производственного цикла. Для департамента снабжения и логистики устанавливаются те КПЭ, которые отражают специфику предприятия в целом и данного департамента в частности. Департамент отвечает за непрерывное обеспечение процесса производства комплектующими и за поддержание необходимого уровня запасов на складе. Любой сбой в процессе снабжения приводит к простою производства. С другой стороны, увеличение запасов комплектующих на складе отвлекает оборотные средства.

Для оценки эффективности работы данного департамента можно предложить следующие КПЭ:

1. Среднее время от размещения заказа до получения комплектующих (соотношение план - факт), дни.
2. Среднее время простоя производства по вине снабжения, часы.
3. Количество дней в цикле оборачиваемости материалов (соотношение план - факт).
4. Соотношение стоимости запасов на складе к объему производства (соотношение план - факт), рубли.

Данная структура КПЭ позволяет отследить эффективность планирования потребностей производства в материалах и комплектующих, а также гарантирует, что это не будет сделано за счет создания избыточных запасов на складах.

Этап 4. Разработка и оценка сбалансированной системы показателей.

На данном этапе разрабатывается обобщенная система финансовых и нефинансовых показателей, которая затем будет представлена руководству. Таким образом определяется важность этого уровня, поскольку комбинация показателей, их информативность и достаточность будут влиять на принятие управленческого решения.

Объединение КПЭ в систему сбалансированных показателей определяется несколькими условиями, прежде всего объектом контроля, в роли которого может выступить производственное подразделение, структурное подразделение или цех, а также необходимостью оценки ключевых факторов успеха для решения стратегической задачи, установленной для данного подразделения. Это сужает список КПЭ и оставляет только те показатели, которые важны для оценки.

Этап 5. Выбор технического решения для внедрения КПЭ.

На данном этапе происходит определение источника данных для информационного наполнения показателей, удовлетворяющего условиям достаточности, объективности, своевременности и надежности.

Как и любое изменение системы управления предприятием, внедрение системы КПЭ также наталкивается на ограничения и противодействие. Причин тому несколько. Во-первых, это неготовность предприятия внедрить систему КПЭ. Это в особенности касается предприятий, находящихся в кризисной ситуации, руководство которых озабочено решением сиюминутных задач, а не формированием стратегии развития. Во-вторых, потенциальное ослабление позиций руководства, поскольку его деятельность становится более прозрачной и руководители старой формации могут воспринять данную систему как инструмент давления. В-третьих, наличие информационных систем. Роль данного фактора не может быть недооценена. В-четвертых, фактор постоянного использования системы КПЭ. Если система КПЭ не используется на регулярной основе, то ее эффект сводится к нулю. В-пятых, необходимо учитывать, что система КПЭ не заменяет управленческую отчетность для управления оперативной деятельностью предприятия.

Исходя из этого, ключевыми факторами успешной реализации системы КПЭ являются:

• Предварительная разработка стратегии, которая является определяющим фактором успеха. Система ключевых показателей эффективности - это есть лишь инструмент информационного обеспечения процесса принятия управленческого решения.
• Определение целей организации с учетом того, насколько достижение поставленной цели увеличивает стоимость компании.
• Наличие информационной системы, являющейся источником данных и базой для определения ключевых показателей эффективности.
• Поддержка руководства, изменение стиля корпоративного управления и системы стимулирования персонала. При оценке эффективности работы происходит пересмотр принципов стимулирования (премирования) сотрудников, поскольку система оценки ключевых показателей эффективности замыкается на оценку деятельности конкретного сотрудника.
• Постоянное использование системы, введение ее в качестве необходимого инструмента в деятельности руководителя.

Позитивный эффект внедрения системы КПЭ обусловлен повышением общей эффективности деятельности компании, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Руководители, обладая механизмом поддержки принятого решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения и могут влиять на процесс реализации стратегии компании

20. Наведіть приклади застосування різних методів сегментації споживчого ринку для конкретного підприємства з виробництва товарів народного споживання

Сегментація і виступає засобом, методом здійснення диференціації ринку на основі вивчення та врахування індивідуальних потреб кожної групи покупців, завдяки чому ринок перетворюється на сукупність гетерогенних сегментів, для яких може представлятися відповідний товар і комплекс маркетингу.

Сегментація ринку є однією з функцій у системі маркетингової діяльності і пов'язана із здійсненням роботи за класифікацією покупців або споживачів товарів, що перебувають або що виводяться на ринок. Головна мета сегментації "оживити", шляхом орієнтації на споживача, що проектується, виготовляється і реалізовується потік товарів (послуг) на конкретному сегменті ринку. Таким чином сегментація ринку являє собою процес поділу, розбиття ринку на гомогенні (однорідні) групи покупців, для кожної з якої можуть знадобитися окремі товари і комплекси маркетингу.

Сегментація, що базується на принципах диференціації та модифікації була введена в маркетинговий аналіз в 1956 році Уенделом Смітом. Концепція ринкової сегментації відразу ж отримала широке застосування в маркетингу товарів споживчого попиту. У 1964 р. Д. Янкеловіч запропонував використовувати її в промисловому маркетингу.

Сегментація може бути декількох видів в залежності від характеру її проведення і від типу споживача товарів або послуг.

В першому випадку виділяють:

-- макросегментацію, в рамках якої  ринки поділяються за регіонами, країнам, ступеня їх індустріалізації  і т.д.;

-- мікросегментацію, яка передбачає  формування груп споживачів (сегментів) однієї країни, регіону з більш  детальним критеріями (ознаками);

-- сегментацію вглиб, в цьому випадку  процес сегментації починають  з широкої групи споживачів, а  потім поетапно, поглиблюють її  в залежності від класифікації  кінцевих споживачів товару або  послуги;

-- сегментацію вшир, яка починається  з вузької групи (сегменти) споживачів, а потім розширює залежно від  сфери призначення та використання  товару;

-- попередню сегментацію - початковий  етап маркетингових досліджень, оріентрірующій на вивчення максимально  можливого числа ринкових сегментів;

-- остаточну сегментацію - завершальна  стадія аналізу ринку, проведення  якої регламентується можливостями  самої фірми та умовами ринкового  середовища. Вона пов'язана з пошуком  найбільш оптимальних сегментів  ринку з метою позиціювання  на них товарів, що відповідають  попиту споживачів і можливостям  фірми.

В залежно від типу споживача товару або послуг розрізняють сегментацію споживачів товарів споживчого попиту і споживачів товарів виробничо-технічного призначення (ПТН).

Сегментація ринку може здійснюватися за різними критеріями (об'єктивними і суб'єктивними ознаками). У теорії і на практиці найбільше застосування знаходять дві групи критеріїв сегментації. Це соціо-економічні та психологічні, останні орієнтовані на відносини, поведінка суб'єктів системи маркетингу. Перша група критеріїв сегментації включає об'єктивні ознаки і є базовою для другої групи. Тому сегментацію ринку на основі першої групи критеріїв називають класичною чи демографічної сегментацією. А сегментацію ринку з використанням другої групи критеріїв - "досконалої" або Психографічна сегментація ринку. Останнім часом при сегментації ринку, особливо товарів повсякденного попиту, виділяють такі ознаки як візуально-хронологічні. До них відносять ознаки, що характеризують життєвий цикл людини, конкретного споживача або їх групи.

В той же час не можна вважати, що кожен із видів сегментації ринку на практиці використовується окремо. Як правило, при проведенні аналізу ринку, його сегментації маркетологи застосовують комбінацію критеріїв. При цьому залежно від виду товару розрізняють критерії сегментації споживчих товарів і товарів виробничо-технічного призначення (ПТН). Так Ф. Котлер при сегментації ринку споживчих товарів показав можливість сегментації за трьома критеріям, до яких відніс дохід сім'ї, розмір сім'ї, вік, який був представлений чотирма групами. У результаті ринок споживчих товарів був умовно сегментований на 36 сегментів ринку, що дозволило виявити більше число потенційних покупців.  

Сегментація ринку може здійснюватися з використанням різних критеріїв. Для сегментації ринку товарів народного споживання основними критеріями (ознаками) є: географічні, демографічні, соціально-економічні, психографічні.

До географічних ознак належать: величина регіону, щільність і чисельність населення, кліматичні умови, адміністративний розподіл (місто, село), віддаленість від підприємства-виробника (табл. 2.3).

Цей критерій використовувався на практиці раніше від інших, що зумовлювалося необхідністю визначення простору діяльності підприємства. Його застосування особливо необхідне тоді, коли на ринку існують кліматичні відмінності між регіонами або особливості культурних, національних, історичних традицій.

Демографічні ознаки — вік, стать споживачів, розмір і життєвий цикл сім'ї, кількість дітей— належать до найчастіше вживаних критеріїв сегментації (табл. 2.4). Це обумовлено доступністю їхніх характеристик, а також наявністю, як правило, між ними й попитом (обсягом продажу) істотного кореляційного зв'язку. Тому, проводячи сегментацію ринку за демографічним критерієм, необхідно перш за все орієнтуватися на спільність специфічних запитів відповідного сегмента до якості, асортименту і ціни.

У цей час за демографічними ознаками виділяють такі групи споживачів, як діти, молодь, особи середнього віку, немолоді, пенсіонери, багатодітні сім'ї. Нерідко демографічні ознаки застосовуються в комбінації один з одним.

Сегментація за соціально-економічним критерієм полягає у виділенні груп споживачів на основі спільності соціальної та професійної приналежності, рівнями освіти й прибутків (табл. 2.5).

Психографічні критерії ставляться до суб'єктивних ознак сегментації. У цій групі критеріїв об'єднані основні характеристики покупців, які відображають їхній спосіб життя й поводження. Психографічні критерії можуть включати такі ознаки як риси характеру, звички, подання покупців пр самих себе, життєва позиція, мотиви поводження, особистісні характеристики, фактори купівельного поводження.

Критерії сегментації товарів ВТН, які здобуваються підприємствами, в основному базуються на географічних, виробничо-економічних і на професійно-особистісних ознаках. Географічні ознаки, що характеризують клімат, рельєф, ступінь урбанізації й інші цілком уписуються у виробничо-економічні ознаки, які описують стан галузей і підприємства-споживачів конкретних товарів, технологічні процеси, масштаби фірм-споживачів, рівень економічної кон'юнктури в регіоні або в країні, де розташовується компанія, методи організації збуту, логістичні вимоги й т.д. Особливе значення тут можуть мати фірмово-демографічні (структурні) ознаки, такі як чисельність працюючих; організаційна структура, динаміка збуту, обсяг фондів і капіталу.

Професійно-особистісні критерії включають суб'єктивні ознаки персоналу, що бере участь в організації й презентації замовлень для фірм-покупців. Ці ознаки повинні досить повно характеризувати особисті характеристики осіб, що представляють підприємства-споживача. Таку інформацію можна одержати з резюме на особу, що є представником організації або фірми-споживача, а також з короткого досьє про фірму-споживача. При сегментуванні споживачів товарів ВТН не слід забувати й про такі ознаки сегментації як різновид кінцевих споживачів і вагомість замовників, наявність сформованих підприємницьких відносин. В умовах розвитий мережі Інтернет і наявності відповідного банку даних одержання такої інформації не становить труднощі. При відсутності такої можливості варто звертати увагу на такі особистісні характеристики постачальника як відношення до прийняття ризикованих рішень, до якості товару, зміні договірних умов за часом поставки й ціні товару, зв'язку її із продуктивністю, дизайну, екологічним й енергозберігаючим вимогам.

У табл. 2.17. наведена характеристика основних критеріїв, ознак сегментації ринку. У кожному конкретному випадку маркетолог бере до уваги ті критерії або ознаки, які найбільше об'єктивно можуть відбити умови внутрішнього й зовнішнього середовища в системі поводження покупця або споживача. Тому кожна з наведених характеристик і критеріїв має істотне значення.

Так щільність населення може бути орієнтиром в організації збуту й здійсненні маркетингових заходів у тім або іншому регіоні. Стиль споживання характеризує рівень життя кожної категорії (класу) населення, орієнтує на те, як люди заробляють і витрачають час і гроші. Прихильність до торговельної марки розподіляє споживачів на таких, у яких відсутня захопленість якоюсь маркою, у яких існує певна прихильність до декількох торговельних марок й, у яких проявляється повна прихильність тільки до однієї торговельної марки.

Таблиця 2.4

ЧИННИКИ СЕГМЕНТАЦІЇ РИНКУ ЗА ДЕМОГРАФІЧНИМИ ОЗНАКАМИ

Усі ці змінні рекомендується розглядати у взаємозв'язку один з одним або зі змінними інших критеріїв, наприклад демографічних. Заслуговує на увагу об'єднання виділених груп за прибутками з групами за віком, зокрема глави сім'ї.

Розглянуті вище три групи критеріїв є загальними об'єктивними критеріями сегментації ринку.

Таблиця 2.5

ЧИННИКИ СЕГМЕНТАЦІЇ РИНКУ ЗА СОЦІАЛЬІЮ-ЕКОНОМІЧІІИМІІ ОЗНАКАМИ

Проте часто однорідні за загальними об'єктивними критеріями сегменти виявляються значно диференційованими з точки зору їхньої поведінки на ринку. Так, дані про перепис населення містять корисні відомості про групи населення, але не дають можливості пояснити причини, через які товари знаходять власні ніші на ринку, приваблюючи до себе якусь частину покупців. Очевидно, що застосування тільки об'єктивних критеріїв явно недостатньо. У цих випадках використовують суб'єктивні специфічні критерії, пов'язані зі специфікою даного ринку й конкретною ситуацією на ньому, із суб'єктивною оцінкою покупцем того або іншого продукту. Одна й та сама людина може купити недорогий телевізор, але палити найдорожчі сигарети. Власник дорогого автомобіля може носити недорогий одяг.

Змінні — такі, що характеризують поведінку індивідуума, — це такі чинники, як стиль життя (інтереси, організація дозвілля), психологічні, особові якості (до якого типу людей належить споживач). Мотиви купівельної поведінки набагато точніше характеризують реакцію покупців на той або інший товар, ніж точні кількісні оцінки сегментів ринку за географічними або демографічними ознаками. Так, за мотивами здійснення покупки виділяють групи споживачів з орієнтацією на низьку ціну, на тривалий термін служби виробу, високу якість, прихильність до певної марки товару.

На відміну від сегментації ринку товарів народного споживання, де велика увага приділяється психографічним критеріям, які характеризують поведінку покупців (табл. 2.6), для сегментації ринку товарів виробничого призначення першорядне значення мають економічні й технологічні критерії.

Таблиця 2.6

ЧИННИКИ СЕГМЕНТАЦІЇ РИНКУ ЗА ПСИХОГРАФІЧНИМИ ТА ПОВЕДІНКОВИМИ ОЗНАКАМИ

До них належать:

— галузі (промисловість, транспорт, сільське господарство, будівництво, культура, наука, охорона здоров'я, торгівля);

— форми власності (державна, приватна, колективна, іноземних держав, змішана);

— сфера діяльності (НІОКР, основне виробництво, виробнича інфраструктура, соціальна інфраструктура);

— розмір підприємства і географічне положення.

Важливими ознаками сегментації є також періодичність замовлень на певні товари, специфіка організації закупівлі (терміни поставки, умови оплати, методи розрахунків), форми взаємовідносин. Як і для ринку товарів народного споживання, сегментація споживачів товарів виробничого призначення здійснюється на основі комбінації кількох критеріїв.

Критерії, що лежать в основі сегментації ринку, повинні задовольняти такі вимоги:

— піддаватися вимірюванню в нормальних умовах дослідження ринку;

— відображати диференціацію споживачів (покупців);

— виявляти відмінності в структурах ринку;

— сприяти зростанню розуміння ринку.

Не становить великих труднощів виділити ринковий сегмент для залежності, наприклад, від віку, статі. Так, постійними покупцями одягу для вагітних жінок є молоді жінки, які чекають дитину. Не такою однозначною є ситуація з одягом, товарами для новонароджених, бо їх нерідко купують як подарунки. На ринку чоловічих сорочок (здавалося б — типовий "ринок чоловіків") 60—70 % покупок здійснюють жінки. Дослідження показало, що на успіх можна розраховувати лише в тому разі, якщо мода на чоловічі сорочки знайде схвалення серед жінок.

Існує величезна кількість методів сегментації, породжених відмінністю цілей і завдань, які стоять перед дослідниками. Найпоширенішими методами сегментації ринку є метод групувань за однією чи кількома ознаками та методи багатовимірного статистичного аналізу.

Суть методу групувань полягає в послідовному розподілі сукупності об'єктів на групи за найбільш значущими ознаками. Будь-який ознака виділяється як системоутворюючий критерій (власник товару, споживач, який має намір придбати новий товар), потім формуються підгрупи, в яких значущість цього критерію є значно вищою, ніж у всій сукупності потенційних споживачів цього товару. Шляхом послідовного розподілу (на дві частини) вибірка поділяється на ряд підгруп. На рис. 2.6 представлено схему послідовного розподілу за методом AID (автоматичний детектор взаємодії), який набув нині значного поширення.

Рис. 2.6. Схема класифікації за методом AID

Розглянемо приклад побудови типології споживачів одягу.

Як основні критерії при побудові типології споживачів одягу взято ознаки, що характеризують поведінкову реакцію на моду:

1. схильність до придбання речей залежно від ставлення людей до моди (6 градацій від "придбання модних новинок, доки їх ніхто не носить" до "мода не має значення");
2. готовність заплатити високу ціну за модні речі;
3. частка особливо модних виробів у бажаному гардеробі.

У результаті типології виявлено п'ять типів споживачів одягу залежно від поведінкової реакції на появу модних новинок. З п'яти типів споживачів два є жіночими (І і II), а два— чоловічими (III і IV). Тип V виявився змішаним за статевими ознаками: тут і чоловіків, і жінок об'єднує байдужість до моди в одязі — чоловічі й жіночі типи були відповідно об'єднані за реакцією споживачів на моду.

З одного боку, ці групи характеризуються певними споживацькими запитами й перевагами, а з іншого — вони достатньо однорідні і за соціально-економічними, і за демографічними ознаками.

У наведеному прикладі отримані такі узагальнені типи споживачів:

А — "виборчий",

Б — "незалежний",

В — "байдужий".

Під час опису типів споживачів одягу користуватимемося сумарними типами А і Б, що об'єднують чоловіків і жінок унаслідок ідентичності їхньої споживацької поведінки.

Тип А — "виборчий". Його представники здійснюють ретельний відбір модних новинок, що з'явилися, купують вироби вибірково, залежно від свого смаку, виробленого відповідно до представлення образу свого "я". Тип А — найчисленніший, сюди віднесено 50,2 % об'єктів досліджуваної сукупності. Це "найжіночніший" тип— жінки становлять 80,1 %, найбільш "міський" — близько 85 % проживають у місті, і, нарешті, наймолодший - середній вік жінок— 32 роки, чоловіків — 33,3 роки. Більшу частину типу А становлять службовці, ІТР, студенти. Тут найвищі рівні освіти і середнього доходу на душу населення.

При купівлі одягу споживачів цього типу не відлякує ціна. Найбільше значення для них мають такі властивості одягу, як якість, зручність, відповідність моді, оригінальність, що корелюється з їхньою загальною установкою на дотримання принципу моди в одязі разом із власним смаком.

Тип Б— "незалежний". Його представники одягаються незалежно від моди, стримано реагують на появу модних новинок, купуючи як модні, так і немодні речі. Для них головним є вірність своєму стилю, який на даний момент може бути й несучасним. Ці споживачі консервативні у своїй поведінці порівняно зі споживачами, які входять до типу А. За чисельністю тип Б займає друге місце, сюди віднесено 41,7 % об'єктів досліджуваної сукупності. За віком цей тип старший, ніж "виборчий". Переважно це люди середнього віку— від ЗО до 55 (чоловіки — до 60 років). Тут більше жителів села й менше жителів міста. Представники типу Б — в основному робітники, службовці, працівники сільського господарства. За рівнем освіти й середнього доходу на душу населення вони поступаються споживачам типу А. Тут більше сімей, що складаються з 4—5 осіб.

Представники типу Б рідше оновлюють свій гардероб, ніж споживачі типу А, часто відмовляються від покупки через високу ціну. При виборі покупки вони частіше прислухаються до порад рідних і рекомендацій продавців, більше уваги звертають на такі властивості одягу, як довговічність, легкість чищення, прання. Разом з тим вони вважають, що привабливість, якість, зручність — важливі властивості одягу.

Тип В— "байдужий". Це найоднорідніший за складом тип. Для всіх його представників фактор моди не має ніякого значення, головне, щоб вироби були недорогими, практичними і добре пошитими. Тип найменш численний, за проведеною класифікацією сюди віднесено лише 8,1 % об'єктів досліджуваної сукупності. За віком цей тип найстарший, основу його складають особи, старші за 45 років— робітники, працівники сільського господарства, службовці та пенсіонери. Цей тип характеризується найнижчими освітнім рівнем і середнім доходом на душу населення. У виборі покупки споживачі групи В бувають несамостійними, для них першорядну роль виконують поради рідних і продавців. Як правило, представники цього типу відмовляються від покупки, якщо ціна на неї висока. Важливе значення для них мають такі властивості виробів, як теплозахищеність, водонепроникність, зручність, довговічність і якість, а також ціна.

На цьому прикладі показано можливість сегментації вітчизняного ринку одягу за демографічними чинниками, соціально-економічними та поведінковими ознаками. Групи споживачів можуть формуватися детальніше, з виділенням більш нечисленних підгруп.

Після розподілу ринку на окремі сегменти необхідно оцінити ступінь їхньої привабливості й вирішити, на скільки сегментів повинно орієнтуватися підприємство, інакше кажучи, вибрати цільові сегменти ринку і виробити для них стратегію маркетингу.

Останнім етапом процесу сегментації ринку є розроблення плану або комплексу маркетингу. Після прийняття рішення про стратегію позиціонування товару підприємство розпочинає детальне опрацьовування складових частин комплексу маркетингу (маркетинг-мікс): товар, ціна, розподіл, просування. Розглядати їх потрібно у взаємозв'язку один з одним стосовно вибраного цільового сегмента.

21. Наведіть приклади  застосування різних методів  сегментування промислового ринку  для конкретного промислового  підприємства

Сегментування промислового ринку:

• це виокремлення певної кількості покупців, що мають аналогічну реакцію на комплекс маркетингових засобів підприємства, тобто однаково сприймають параметри промислового товару, його ціну, місце збуту та маркетингові комунікації;

• це формування груп споживачів за певними ознаками. Сегмент — це об'єднана, заздалегідь виявлена кількість споріднених покупців за певними ознаками.

Промисловий ринок потребує сегментування за таких умов:

• зменшення обсягів збуту конкретної промислової продукції або промислових послуг;

• значного спаду потенційного (прогнозованого) попиту на відповідний промисловий товар;

• значного підвищення рівня конкуренції;

• суттєвої відмінності щодо вимог споживачів до конкретного товару промислового призначення.

Сегментування ринку можна вважати також методом пошуку підприємством власних секторів ринку та визначення об’єктів (споживачів), на які спрямована маркетингова діяльність підприємства, і управлінським процесом, що сприяє прийняттю обгрунтованих рішень щодо вибору цільових ринків та розробки відповідної кількості маркетинг-мікс.

Мета сегментування промислового ринку:

• забезпечення та підвищення ефективності виробничо-збутової та комерційної діяльності підприємства за рахунок підтримування на бажаному рівні чи збільшення обсягів вироб-ництва;

• адресне (цільове) задоволення потреб споживачів у промислових товарах та намагання підтримувати господарські зв’язки з ними;

• зниження рівня конкуренції на відповідному ринку. Необхідно розрізняти критерії та ознаки сегментування ринку. Критерій сегментування - показник того, чи правильно фірма обрала той чи інший ринок для діяльності.

Ознака сегментування - показник способу виокремлення одного сегменту на ринку.

Наприклад, сегментування ринку науково-технічної продукції можна здійснити за такими ознаками: масштабами діяльності підприємства, фінансовим становищем, розміром підприємства, характером діяльності, галузевою належністю, рівнем розвитку технології, типом продукції, формою власності, географічним положенням.

Переваги, недоліки і рівні ринкового сегментування

До переваг ринкового сегментування належить можливість:

• планувати виробництво і збут товарів, які реально відповідають конкретному попиту;

• концентрувати ресурси підприємства на найперспективні-ших цільових ринках (сегментах);

• здійснювати маркетингові заходи там і тоді, де і коли ринок їх сприйматиме найкраще;

• ефективніше добирати засоби комунікації, які реально узгоджуються з цільовим ринком;

• оптимізувати витрати на маркетингову діяльність, не знижуючи її ефективність;

• знизити, а іноді й мінімізувати рівень конкуренції. Поряд з перевагами ринковому сегментуванню притаманні окремі недоліки:

• значні витрати, пов'язані насамперед з поглибленим дослідженням ринку значні витрати, пов'язані насамперед з поглибленим дослідженням ринку споживачів, товару та конкурентів, а також із багатоваріантністю маркетингових програм для окремих сегментів;

• небезпека втратити частину ринку через втрату окремих сегментів, які мають меншу комерційну привабливість для підприємства.

З огляду на викладене сегментування промислового ринку (як і споживчого) починають з визначення необхідності й можливості його здійснення. При виході на ринок фірма може використати кілька способів охоплення ринку, що передбачає орієнтацію:

• на весь ринок;

• на купівельну спроможність;

• на один чи кілька сегментів ринку.

Маркетологи розрізняють три рівні сегментування (стратегії охоплення) ринку (рис. 3.2):

масовий маркетинг — виробництво, розподіл і стимулювання одного товару для всіх, тобто звернення до споживачів на ринку з єдиним комплексом маркетингу;

диференційований маркетинг — розробка окремого варіанта комплексу маркетингу для кожного сегмента;

концентрований (цільовий) маркетинг звернення до групи споживачів (обраного сегмента) з одним комплексом маркетингу.

Метод сегментування промислового ринку добирають залежно від характеристик споживачів, їхніх вимог до товару, визначення критеріїв та ознак сегментації і пов'язаний з використанням багатьох спеціальних методів класифікації за визначеними критеріями.

Найпоширенішими є такі методи сегментування ринку:

• групування за однією чи кількома ознаками;

• багатовимірний статистичний аналіз;

• поетапна сегментація (так званий гніздовий метод).

Метод групування полягає в послідовному розподілі сукупності об'єктів на групи за найбільш значущими ознаками. Яка-не-будь ознака виокремлюється як системоутворюючий критерій, потім формуються підгрупи, в яких значущість виокремленого критерію набагато вища, ніж в усій сукупності потенційних споживачів цього товару. Послідовним розподілом (на дві частини) сукупність споживачів поділяється на підгрупи. За допомогою цього методу можна послідовно розподілити ринок на сегменти відповідно до заданих критеріїв. Приклад (розроблений автором) послідовного розподілу сукупності об'єктів за методом AID (автоматичний детектор

взаємодії) наведено на рис. 3.4.

Для сегментації ринку використовують також методи багатовимірної класифікації, тобто за комплексом ознак, що аналізуються. Ці методи базуються на таких принципах: в один тип об'єднуються підприємства-споживачі, схожі за низкою ознак (причому рівень схожості в цьому типі вищий за рівень схожості в різних типах). За допомогою цих методів розв'язуються завдання типізації з одночасним використанням як основних, так і додаткових ознак сегментації.

На практиці використовують також так званий гніздовий метод поетапної сегментації, що полягає в аналізі змінних параметрів (характеристик споживачів), запропонованих Т. Бонома і Б. Ша-піро (табл. 3.2)

Після поділу ринку на окремі сегменти необхідно оцінити ступінь їх привабливості і лише потім вирішити, з якою кількістю сегментів і з якими саме має працювати підприємство, тобто обра-ти цільовий ринок.

Отже, цільовий ринок - це найвигідніша для підприємства група сегментів ринку (або один сегмент), на яку спрямовується його діяльність.

На завершальному етапі процесу цільового маркетингу необхідно здійснити позиціонування промислового товару і розробити маркетингову програму ву программу (для одного чи кількох сегментів).

Позиціонування товару - це засіб оцінювання товару з боку споживачів порівняно з товарами конкурентів.

Основою для позиціонування промислових товарів можуть бути такі характеристики товарів: технологія; імідж; якість; сис-тема розподілу; ціна; послуги.

Наприклад, позиціонування в межах технології передбачає, що фірми використовують такі характеристики товару:

• межі життєвого циклу;

• межі, в яких конкуренти зможуть виробити рівноцінний товар або товар вищої якості;

• систему контролю за нововведеннями тощо.

Позиціонування за ціною передбачає, що фірми, економлячи на масштабах, пропонують споживачам нижчі ціни за товар або доставку товару.

Позиціонування за якістю особливо ефективне, коли фірма пропонує споживачеві вищу якість товару за ціною, аналогічною цінам конкурентів.

Це дає фірмі змогу збільшити обсяги продажів і прибуток, а відтак вона може знижувати ціни.

Позиціонування за іміджем. Чимало фірм і компаній, які легко можуть копіювати стратегію конкурентів щодо цін, технології чи якості, можуть використовувати свій імідж як конкурентну позицію.

Позиціонування за послугами — це надання споживачам фінансових послуг, технічної допомоги, послуг з доставки, ремонту, забезпечення запасними деталями тощо.

Проте необхідно пам'ятати, що позиціонування товару потребує постійного оновлення інформації про конкурентну позицію товару щодо аналогів і внесення змін у маркетинговий комплекс для цільового ринку.

Після оцінювання конкурентних позицій фірма повинна обрати конкурентну стратегію.

До основних типів конкурентних стратегій фірми на ринку належать такі:

• лідера;

• виклику лідеру;

• наслідування лідера;

• захоплення ринкової ніші.

Стратегію лідера можуть обирати фірми, які займають значну частку ринку і мають стійке фінансове становище. Вони лідирують завдяки механізмам рухомих цін, високій якості товарів, систематичним нововведенням, системі розподілу та просування, тобто всім елементам маркетингової діяльності.

Ці фірми зберігають позиції лідерів, відшукуючи засоби підвищення попиту на свою продукцію чи утримання існуючої частки ринку завдяки захисту ринкових позицій чи застосуванню наступальної політики.

Упереджуюча оборона передбачає атаку фірмою конкурентів, перш ніж вони розпочинають атакувати її.

Контроборона — це реакція на стратегію, яку здійснюють конкуренти.

Для реалізації зазначених та інших конкурентних стратегій фірма потребує великих фінансів, а також застосування адміністративних та інтелектуальних зусиль. Тому не всім компаніям вдається зберігати свої ринкові позиції.

Стратегію наслідування найчастіше використовують компанії, які є другими або третіми серед лідерів ринку. Ці компанії можуть прийняти два протилежних рішення: атакувати лідера в боротьбі за частку ринку чи наслідувати його.

Рішення атакувати лідера ризиковане. Для його реалізації необхідні як значні фінансові витрати, так і переваги в маркетинговій стратегії: вищу якість продукції за тієї самої ціни, кращі можливості систем розподілу.

22. Наведіть приклади  застосування методів вибору  стратегій бізнесу для конкретного  промислового вузькопрофільного  та мультибізнесового підприємства

Стратегія підприємства має кілька рівнів декомпонування, кожному з яких відповідає стратегія певного рангу, тобто, стратегія підприємства має ієрархічну будову.

Ієрархія стратегій означає ранжування, взаємозв'язок і підпорядкованість різних стратегій, які становлять стратегію підприємства.

У мультибізнесовому підприємстві (багатопрофільному, диверсифікованому, що виробляє різнотипну продукцію) застосовують чотирирівневу стратегію, до якої входять:

Корпоративна (загальна) стратегія, що одночасно є портфельною.

Конкурентні (ділові, бізнесові) стратегії.

Функціональні стратегії.

Операційні стратегії.

У однобізнесовому підприємстві (вузькопрофільному, що виробляє однотипну продукцію) застосовують трьохрівневу стратегію, до якої входять:

Корпоративна стратегія, що одночасно є конкурентною (діловою, бізнесовою).

Функціональні стратегії.

Операційні стратегії.

Корпоративна (загальна, портфельна) стратегія займає в ієрархії найвищий рівень. Вона визначає загальний напрямок діяльності підприємства, один із наступних: або стратегію зростання, або стабілізації, або скорочення.

Конкурентні (ділові, бізнесові) стратегії підпорядковуються корпоративній, вказують шляхи досягнення вибраного нею напрямку в кожній СОБ (стратегічній одиниці бізнесу) і являють собою план завоювання сильних довгострокових конкурентних позицій (переваг). Дані стратегії називають ще стратегіями бізнесу, або стратегіями конкурентоспроможності.

Функціональні стратегії розробляють для кожного функціонального напрямку діяльності: стратегія виробництва, маркетингу, фінансова стратегія, стратегія науково-дослідних робіт, стратегія управління персоналом тощо. Функціональні стратегії конкретизують, доводять корпоративну і конкурентні стратегії до функціональних служб господарства. Одночасно функціональні підрозділи помітно впливають на формування корпоративної і конкурентних стратегій.

Операційні стратегії - це вузькі стратегії для основних структурних підрозділів підприємства, що не є самостійними: заводів, що входять до складу підприємства, цехів, бригад, відділів, дилерів тощо. Це найнижчий рівень стратегії підприємства, з яким пов'язані стратегії, що займають вищий рівень за ієрархією: корпоративна, конкурентні, функціональні.

Кожен з названих вищих рівнів утворює стратегічне середовище для нижчого рівня і обмежує його в чомусь.

23.Охарактеризуйте особливості бізнес-одиниць та стратегічних бізнес-одиниць на прикладі конкретного підприємства з діяльністю якого Ви добре обізнані

Бизнес-единица (бизнес юнит, business unit, BU, СХЕ) - это юридически оформленная, организационно выделенная дочерняя, по отношению к головной компании структура, подразделение компании достаточно значимые для бизнеса, чтобы иметь собственную стратегию, выделенную из общей стратегии компании. Бизнес единица полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности. Зачастую цели и задачи бизнес еиницы, коррелируют с целями и задачами материнской компании, но могут и отличаться радикально. Бизнес-единицы подотчетны непосредственно высшему руководству компании.

Большие мультибрендовые, холдинговые, диверсифицированные по направлениям компании достигают синергетического эффекта за счет образования сплоченных, занятых одним делом менеджерских команд, поддержки делового энтузиазма и предпринимательства. Этот эффект достигается с помощью работы в стратегических бизнес единицах -  SBU (стратегическая бизнес-единица). Управление бизнес единицей осуществляется выделенным менеджментом, во главе с руководителем бизнес единицы. Функционирование в рамках самостоятельного подразделения позволяет руководителю бизнес единицы сконцентрироваться на целях, быстрого и адекватно реагировать на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке, развивать навыки и опыт персонала. Это является безусловным достоинством сегментирования большого бизнеса головной компании на бизнес единицы. 

В общем, управление бизнес-единицами (подразделениями головной компании) представляет собой стиль управления и форму организации бизнеса, направленную на децентрализацию предпринимательства внутри головной компаний. Все это достигается путем наделения бизнес единиц интегральной бизнес-ответственностью за определенные продуктово-рыночной стратегии. 

Каждая бизнес единица обладает следующими функциями: 

• бизнес-единица отвечает за выполнение стратегического анализа;
• бизнес-единица несет ответственность за независимое осуществление политик бизнеса;
• бизнес-единица осуществляет оперативную деятельность;
• бизнес единица составляет бизнес-план и отвечает за его осуществление после его одобрения высшим руководством.

Не стоит путать понятие "бизнес единица", обладающую всеми свойствами самостоятельного бизнеса и понятие "подразделение компании" (отдел компании, группа менеджеров занятых отдим делом), которые не имеют самостоятельных целей и задач, не ведут бизнес, отдельно от головной компании. В этом случае, называть, скажем, производство компании или отдел продаж - бизнес единицами - не верно.

Для початку нам потрібно визначити одиницю аналізу, яка називається стратегічної бізнес одиницею (СБО).

СБЕ - це госп-я організація, яка виробляє чітко визначений перелік товарів і послуг, що продаються певної однорідної групі покупців, і що має справу з конкретною групою конкурентів.

Зауважимо, що зовнішні чинники (наприклад, покупці або ринок) важливі для визначення СБЕ. Сутність стратегії полягає в тому, щоб позиціонувати свій бізнес таким чином, щоб максимально ефективно задовольняти потреби споживачів на більш високому рівні, ніж конкурент.

Концепція СБЕ виникла в 1970 році, коли Фред Борча, будучи головою General Electric, вирішив розбити бізнес GE на декілька автономних одиниць. Компанія General Electric розвинулася з компанії, обмеженою виробництвом тільки електричних моторів і освітлення, в конгломерат, широко охоплює різні галузі. Через збільшення обсягів і розширення діяльності на міжнародному ринку складність управління компанією значно зросла. Це стало причиною реорганізації General Electric. Таким чином, General Electric розбив весь бізнес на незалежні автономні одиниці, якими можна було управляти як ізольованими і життєздатними підприємствами. Ці утворення були названі СБЕ. Мета сегментації бізнесу, розпочата General Electric, полягала в тому, щоб надати генеральному менеджеру СБЕ повну автономність від решти сфер діяльності фірми. СБЕ мала свій певний сегмент ринку, і менеджер СБЕ мав усі необхідні ресурси, щоб виробити незалежну стратегію й успішно її реалізувати. Концепція СБЕ надає стійкий вплив на структуру компанії, розвиток і впровадження процесів стратегічного планування.

Схожий підхід в сегментації бізнесу був запропонований фахівцями консалтингової фірми Arthur D. Little Inc. (ADL). Вони визначають СБЕ як область зовнішнього ринку товарів і послуг, і для кожної одиниці (області) визначають свої незалежні цілі та стратегію. Щоб здійснити бізнес сегментацію, ADL пропонує використання комплексу підходів:

1) Конкуренти: СБО  повинна мати певний набір конкурентів.

2) Ціни: Цінові зміни  повинні однаково впливати на  всю продукцію СБЕ.

3) Покупці: СБО повинна  мати певне коло покупців 

4) Якість, торгова марка: У ретельно певної СБЕ зміни в якості та в торговельній марці впливають на всю продукцію.

5) Взаємозамінність: Вся продукція СВЕ повинна  бути однорідною і взаємозамінний. Також не повинно бути видимих  ​​субститутів в інших СБО, інакше  це сигналізувало б про необхідність  в уніфікації продукції в даній  СБЕ.

6) Ліквідність: Вся  продукція СБЕ повинна мати  самостійної стійкістю як автономна  життєздатна економічна сукупність на ліквідації або реорганізації СБЕ.

Висновки: СБЕ призначена для обслуговування зовнішнього, а не внутрішнього ринку. Це означає, що СБО повинна обслуговувати зовнішніх споживачів, а не служити внутрішнім постачальником.

СБО повинна мати певний набір зовнішніх конкурентів; набуття стійкого переваги можливо тільки при обліку зовнішньої конкуренції.

Менеджери СБЕ повинні мати достатню незалежність у прийнятті стратегічних рішень

Якщо три перерахованих вище умови мають місце, то СБЕ стає самостійним центром отримання прибутку, діяльність якого оцінюється отриманим прибутком.

Нарешті, для СБЕ немає необхідності бути строго певної організаційної одиницею з певною функціональною управлінської структурою.

24. Наведіть приклади застосування методу Бостонської  консалтингової групи (BCG ) для визначення стратегічного становища  конкретного промислового підприємства і оцінки стратегічних альтернатив за його СЗГ.

Шестиклеточная матрица БКГ  строится в осях: темпы роста рынка / относительная доля рынка  (рис. 3.1)

Темпы роста

рынка, %

                Низкая                0.5              1      1.5             Высокая

                                     Относительная доля рынка (ОДР)

Рисунок  3.1 -. Адаптированная  матрица Boston Consulting Group (BCG)

      Каждый продукт (СЗХ) на адаптированной  матрице Boston Consulting Group (BCG)

 изображается в соответствующих  координатах в виде круга, размер  которого равен доли прибыли  данного продукта (подразделения) в  общей прибыли предприятия от  всех видов деятельности    или   объему   реализации  продукции.

Горизонтальная  ось разделена на квадраты: ОД Р= 0.5, ОДР = 1.5,  вертикальная  ось на квадраты :  ТРР = 1 ,1.

В соответствии с положением в соответствующих квадратах .адаптированной матрицы Boston Consulting Group (BCG) выделяют шесть  видов стратегических хозяйственных подразделений предприятия:

· "тигры" (звезды);

· "рыси";

· "дикие кошки" ( "трудные дети", "знак вопроса", "темные лошадки");

· "дойные коровы";  

· "хитрые лисы" 

· "собаки" ("хромые утки", "неудачники").

Характеристики стратегического положения СЗХ и их возможных стратегических альтернатив приведены в табл. 3.1

Таблица 3.1 - Стратегические положения и стратегические альтернативы СЗХ предприятий в соответствии с  адаптированной матрицей Boston Consulting Group (BCG)

Общие рекомендации для анализа  адаптированной матрицы БКГ и выбора стратегий можно представить в табл. 3.2.

Таблица 3.2 – Рекомендуемые стратегии при анализе адаптированной  матрицы БКГ

Общие рекомендации для анализа матрицы БКГ и выбора стратегий  представить в табл. 3.3.

Таблица  3.3 – Рекомендуемые стратегии при анализе матрицы БКГ

 
Здобути максимальну вигоду або вийти з бізнесу

 
Реінвестувати прибуток або здобути максимальну вигоду

 
Інвестувати або утримати пропозиції

 
Повільно виходити

 
Здобути максимальну вигоду або вийти з бізнесу

 
Інвестувати, реінвестувати прибуток

 
Виходити швидко, повільно або залишитись

 
Залишитися або повільно виходити

 
Інвестувати, реінвестувати, виходити

 
^Характеристика стратегії

 
Стадії ЖЦП

 
Зародження

 
Зростання

 
Зрілість

 
Занепад

 
Швидкість зростання

 
середня

 
сильна

 
Слабка і стабільна

 
Нульова або від’ємна

 
Потенціал

 
значний

 
значний

 
нульовий

 
від’ємний

 
Кількість конкурентів

 
значна

 
значна

 
невелика

 
невелика

 
Конкурентна структура і стабільність позиції

 
розподілена і нестійка

 
закріплення позиції

 
стабільні лідери

 
олігополія

 
Технологія

 
недосконала

 
в процесі змін

 
стійка

 
стійка

 
Доступ до сегмента ринку

 
легкий

 
можливий

 
досить важкий

 
без користі

 
Стратегія

 
запроваджувати зміни або імітувати

 
інвестувати в розширення ринку і розвиток продукту

 
підвищувати рентабельність

 
„доїння”

На выбор стратегии влияет множество факторов, в том числе:  
• вид бизнеса и особенности отрасли, к которой относится компания, 
• характер целей, которые ставит перед собой компания, 
• ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры, 
• финансовые ресурсы и обязательства компании по уже принятым решениям, 
• степень зависимости от внешней среды, 
• фактор времени. 
Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей компании и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации. 
А. Томпсон и А.Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции компании. 
Матрица Томпсона-Стрикланда состоит из четырех квадрантов, образованных вертикальной и горизонтальной осями: 
• вертикальная ось «быстрый рост рынка-медленный рост рынка», 
• горизонтальная ось «слабая конкурентная позиция-сильная конкурентная позиция». 
Первый квадрант представляет перечень стратегий, которые наиболее предпочтительны в случае сильной конкурентной позиции и быстрого роста рынка. Такими стратегиями являются вертикальная интеграция и диверсификация в смежные отрасли. 
Во втором квадранте представлены стратегии с быстрым ростом рынка, но со слабой конкурентной позицией. К ним относятся стратегии горизонтальной интеграции, диверсификации, ликвидации. 
Третий квадрант характеризуется слабой конкурентной позицией компании и медленным ростом рынка. Наиболее приемлемыми для этого квадранта являются стратегии минимизации издержек, диверсификация, слияние с конкурирующей фирмой. 
Наконец, четвертый квадрант – это медленный рост рынка при сильной конкурентной позиции компании. Стратегиями, соответствующими этим исходным данным являются стратегия диверсификации в смежные и новые отрасли, вертикальная интеграция, создание совместных предприятий международная экспансия.