«Стратегічне бачення» та тратегічна піраміда для навчального закладу

 

 

 

4.Приклади типових стратегічних , тактичних та оперативних рішень для конкретного промислового підприємства

Рішення - це вибір альтернативи, речове відображення власне управління (менеджменту), певною мірою його підсумок. Воно є результатом обміркування, дій та намірів, висновків, обговорень, постанов тощо, спрямованих на реалізацію цілей управління.

Управлінське рішення - це результат аналізу суб'єктом управління (особою чи групою осіб) інформації про стан системи та визначення сукупності дій, необхідних для ефективного розв'язання або уникнення проблем з конкретною метою.

Рішення вимагають відповідальності, систематизації дій, організованості тощо. Їх можна класифікувати за певними ознаками:

За сферою охоплення:

o загальні (стосуються всієї організації);

o часткові (стосуються конкретних  підрозділів, служб, проблем тощо);

o за тривалістю дії:

o перспективні;

o поточні;

за рівнем прийняття:

o на вищому рівні управління;

o на середньому рівні управління;

o на нижчому рівні управління;

за характером розв'язуваних завдань:

o організаційні запрограмовані. Це  певний відомий перелік кроків, тут мало альтернатив;

o організаційні не запрограмовані, викликані новими або невідомими  факторами та ситуаціями. Це можуть  бути рішення з реалізації  цілей організації, поліпшення якості  продукції, вдосконалення структури  управління, методів мотивації тощо;

o компромісні, які повинні врівноважувати  протиріччя, що виникають (обґрунтував  американський фахівець Р. Кац);

за способом обґрунтування:

o інтуїтивні, тобто ті, що базуються  на відчуттях менеджера у правильності  вибору. Зрозуміло, що обґрунтованість  визначається особистими його  якостями;

o які базуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках). Це  вибір, зумовлений знаннями, досвідом, стажем, кваліфікацією. Оскільки такі  рішення безпосередньо приймає  менеджер, то вони формуються  швидко і без значних витрат. Але вони можуть призвести  до несприйняття нової альтернативи;

o раціональні, обґрунтовані об'єктивними  аналітичними процесами;

за способом прийняття:

o одноособові;

o колегіальні (розробляє група  фахівців, а приймає відповідна  група менеджерів);

o колективні (приймаються загальними  зборами).

Єдиної класифікації управлінських рішень, які приймаються у сфері міжнародного бізнесу, не існує. Найбільш поширеною є класифікація І. Ансофа, згідно з якою вся сукупність управлінських рішень розподіляється за такими класифікаційними ознаками як сфера та час дії, ієрархічний рівень прийняття рішень. У відповідності з цим розрізняють стратегічні, тактичні та оперативні управлінські рішення.

Стратегічні рішення спрямовані на переведення організації з одного стану в інший. Вони можуть стосуватися як внутрішніх, так і зовнішніх процесів. Але найчастіше стратегічні рішення в міжнародних корпораціях пов>язані з її зовнішніми проблемами, зокрема, з рішенням про номенклатуру продукції, яка виробляється, та з вибором сегментів ринку, тобто з проблемою вибору сфери діяльності й пошуку нових напрямів розвитку. До стратегічних завдань належать такі питання, як цілі та завдання корпорації. Чи повинна корпорація диверсифікувати свою діяльність, і якщо так, то за якими напрямами і якою мірою? Як оптимізувати виробничий процес і зміцнити становище корпорації на ринку?

Стратегічні рішення є довгостроковими і передбачають досить тривалий період для їх виконання та дії.

Тактичні рішення пов'язані зі структуруванням ресурсів корпорації й спрямовані на збільшення потенціалу їх використання. Вони стосуються двох проблем: забезпечення ресурсами (пошук джерел сировини, підбір та навчання персоналу, залучення інвестицій, придбання обладнання); розподіл та використання ресурсів (побудова інформаційних та виробничих потоків, розміщення обладнання, розподіл повноважень та обов'язків персоналу).

Оперативні рішення - це тип (вид) управлінських рішень, спрямованих на забезпечення життєдіяльності підприємства у короткостроковому часі.

Тактичні та оперативні управлінські рішення, на відміну від стратегічних, пов'язані з окремою сферою діяльності підприємства (розширення каналів збуту продукції, регулювання тривалості робочого тижня тощо). За тривалістю вони є коротко-або (дуже рідко) середньостроковими, за критерієм зворотності -відносно легко й швидко переорієнтовані і носять однопрофільний характер.

При прийнятті тактичних та оперативних рішень, як правило, основною змінною є час, протягом якого топменеджменту підприємства слід проаналізувати ситуацію й прийняти правильне рішення.

У зв'язку з вищевикладеним виникає питання про критерії і віднесення того чи іншого рішення до числа стратегічних. Американські спеціалісти у сфері управління У. Кінг і Д. Кліланд вважають стратегічними такі рішення, які:

o безпосередньо пов'язані з глобальними  цілями корпорації;

o орієнтовані на майбутнє міжнародної  корпорації;

o зазнають істотного впливу  з боку багатьох неконтрольова-них  зовнішніх чинників.

Стратегічні рішення характеризуються такими особливостями:

o відображають точку зору керівництва  на те, що являє собою організація  і що належить до сфери її  діяльності;

o забезпечують взаємодію організації  із зовнішнім середовищем;

o беруть до уваги власні ресурси  організації з метою забезпечення  відповідності між внутрішніми  ресурсами та діловою активністю  організації;

o враховують зміни в системі  роботи організації;

o є дуже складними й приймаються  в умовах невизначеності, тобто  базуються на недостатній кількості  інформації;

o потребують всебічного підходу  до управління організацією;

o враховують тривалу перспективу  та мають довгострокове значення;

o базуються на інтересах зацікавлених  осіб всередині організації;

o впливають на ресурсну базу  організації та спричинюють організаційні  рішення більш низького рівня.

 

5. «Стратегічний набір»

Ураховуючи багатоплановий характер діяльності підприємства, треба зазначити необхідність існування певного переліку взаємопов’язаних стратегій, що являють собою так званий «стратегічний набір».

Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Теорія та практика стратегічного управління довели необхідність побудови обґрунтованого «стратегічного набору», що може бути досягне ним за умови виконання певних вимог.

Вимоги до стратегічного набору:

· орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей (виходячи з того, що стратегія — це спосіб досягнення цілі);

· ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;

· ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів прийняття рішень;

· орієнтація на можливість деякої компенсації взаємопов’язаних стратегій одна одною, що обумовлене різними можливостями (наявністю певних обмежень) їх застосування на окремих проміжках часу;

· надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;

· відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв’язку;

· гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті окремих стратегій, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії;

· баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

Для використання переваг від наявності «стратегічного набору» він має гнучко змінюватися у відповідних своїх складових  
при зміні умов функціонування підприємства (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Коригування стратегічного набору підприємства

Стратегічний набір — це не демонстрація загальних намірів, а акцентування на відзначних характеристиках та особливостях окремих підприємств.

Не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються фірми, навіть якщо вони належать до однієї й тієї самої галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування організації взагалі.

Загальний висновок: немає двох однакових організацій, що мають однакові можливості пристосування до особливостей середовища їхнього функціонування, тому не може бути двох однакових «стратегічних наборів».

Обґрунтований та добре сформований стратегічний набір:

· той, що відбиває досягнутий рівень розвитку підприємства (організації);

· ураховує особливості та умови функціонування організації, можливості її подальшого руху, відповідно до обраних стратегій;

· відповідає цілям, політиці, оточенню даного підприємства;

· за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації забезпечує досягнення необхідного рівня конкурентоспроможного рівня в довгостроковій перспективі;

· відповідає прийнятному рівню ризика, який закладений у стратегіях;

· дозволяє забезпечити функціонування усієї організації у стратегічному режимі.

При прийнятному рівні ризику добре керовані фірми можуть ставити за стратегічні орієнтири певні межі, яких слабші підприємства не можуть собі дозволити; останні ж мають робити деякі речі, які сильні фірми можуть і не робити (наприклад, формувати стратегічне мислення персоналу, оскільки в успішних фірмах воно вже наявне та «працює» на користь розвитку організації).

Процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії (табл. 8.1).

Для досягнення стратегічних цілей уся організація має діяти стратегічно, розробляючи стратегії різного типу. Існують такі групи стратегій, які складають «стратегічний набір» (рис. 8.2):

· загальні для всієї організації в цілому;

· загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

· продуктово-товарні для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);

· функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства;

· ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів стратегій.

Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку.

Щоб створити ефективний та досяжний стратегічний набір, кожну з його складових потрібно формулювати із залученням відповідних фахівців, які знаходяться у тих підсистемах і підрозділах, що будуть розвиватися на основі обраних стратегій (табл. 8.1). У такий спосіб забезпечується ефективна координація різноспрямованих стратегій стратегічного набору та виконання дій, що зумовлені стратегічними планами, розробленими для реалізації стратегічного набору.

 

Таблиця 8.1

Розробка стратегічного набору організації

	Види   стратегій Організацій-  не забезпечення		Загальна   стратегія	Забезпечувальні стратегії (стратегії підтримки)
				Продуктово-товарні   стратегії напрямку   діяльності	Функціональні	Ресурсні
Відповідальний за затвердження стратегії		Вище керівництво Спостережна Рада (рада   директорів, правління тощо)		Керівник підрозділу1 (із залученням спеціалістів). Затверджується лінійним керівництвом	Керівники відповідних підрозділів. Затверджується лінійним керівництвом	Керівники відповідних підрозділів (зокрема, функціонального). Затверджується лінійним керівництвом
Зміст і перелік основних видів робіт з розробки стратегії		Структуризація цілей, стратегій та управління «портфелем». Координація стратегій у «стратегічному наборі»: формування необхідного рівня конкурентоспроможності організації		Визначення цілей та стратегій за напрямками. Визначення типу конкуренції та конкурентних переваг. Визначення заходів щодо реагування на зміни у галузях та умовах конкуренції. Координація за функціональними та ресурсними стратегіями. Участь у системі розподілу ресурсів	Визначення умов щодо підтримки напрямків діяльності. Формування цілей та стратегій у функціональній галузі (зокрема, «самостійних», що можуть мати власні «виходи» — «продукти»). Розробка планів для реалізації загальних і продуктово-товарних стратегій	Визначення вимог щодо підтримки напрямків діяльності. Формування цілей та стратегій стосовно окремих ресурсів (визначення потреб постачання, використання, взаємозамінності ресурсів тощо). Розробка планів ресурсного забезпечення діяльності організації та окремих її підсистем

 

1 Ступінь самостійності керівників  підрозділів у прийнятті рішень  визначається статусом підрозділу (див. розд. 11.)

 

Рис. 8.2. Склад та ієрархія «стратегічного набору» організації

Стратегічна прогалина

Навіть у повсякденному житті окремі люди поводяться по-різному. Перші — спочатку встановлюють собі цілі, а потім — розробляють варіанти їхнього досягнення. Інші — аналізують заходи та дії, які вважають доступними та прийнятними, а вже потім визначають результати, яких можна досягти внаслідок цих дій. Практика показує, що обидва методи працюють, однак за умов, що уявлення про шляхи досягнення цілей та цілі (результати), які мають бути досягненні, є сумісними. Ураховуючи провідну роль мети в стратегічному управлінні, не можна уявити собі ситуацію, коли керівник, що обрав для себе концепцію стратегічного управління підприємством, зовсім не прораховуватиме варіантів розвитку, оскільки для забезпечення існування в довгостроковій перспективі кожне підприємство бажає зростати та розвиватись, зміцнювати свій виробничий потенціал за рахунок власних коштів  
і залучених інвестицій. Для цього потрібно мати належну прибутковість та імідж надійного партнера, що формується також за рахунок досягнення високих показників ефективності. Зростання, які б темпи та обсяги не закладалися, коштує дорого, й тому підприємство має оцінити доступні та необхідні темпи зростання. Найчастіше між цілями та можливостями зростання, що їх надає організації середовище, існує певний розрив (інтервал), який у стратегічному управлінні називають стратегічною прогалиною (рис. 8.3).