6. Географічні — фактори,
пов’язані з розміщенням, топографією
місцевості, кліматом і натуральними
ресурсами (зокрема, корисними копалинами).
13. Наведіть приклади застосування
методів оцінки мікросередовища для конкретного
підприємства.
Мікросередовище -- учасники ринку, які
безпосередньо контактують з підприємством
і впливають на нього. Це насамперед споживачі,
постачальники, конкуренти, посередники.
Внутрішнє середовище -- сукупність факторів,
що визначають процеси діяльності підприємства.
Це виробництво, маркетинг, фінанси, персонал
тощо.
Поставники. Поставникі забезпечують введення ресурсів
у підприємство для подальшого його функціонування.
Всіх постачальників можна розділити
на декілька груп - постачальники матеріалів,
капіталу, трудових ресурсів.
Споживачі. Відомий фахівець з управління
Пітер Ф. Друкер у своїх творах, кажучи
про мету організації, виділявєдину головну
мету бізнесу - створення споживача.
Конкуренти. Вплив на організацію
такого чинника як конкуренція неможливо
недооцінювати. Половинкину своїх працях
висловив таку думку, що у багатьох випадках
не споживачі, а як раз конкуренти визначають,
якого роду результати діяльності можна
продати і яку ціну можна запросити.
Методи оцінки - аналіз
прямого та перехресного впливу, дедуктивний
аналіз, аналіз балансу зацікавлених сил
тощо. Застосування цих методів дає змогу
оцінити наслідки впливу очікуваних змін
зовнішнього середовища на життєдіяльність
підприємства та результати його господарсько-фінансової
діяльності, визначити ступінь та вірогідність
збігання декількох явищ.
Одним з найпоширених
методів для оцінки мікросередовища є
swot-аналіз. SWOT-аналіз -- це своєрідна форма;
він не містить остаточної інформації
для прийняття управлінських рішень, але
дає змогу впорядкувати процес обмірковування
всієї наявної інформації з використанням
власних думок та оцінок. Для керівника
це корисна справа, яка вимагає замислитися
на перспективу.
SWOT-аналіз дає
змогу формувати загальний перелік
стратегій підприємства з урахуванням
їхніх особливостей.
Приклад. Аналіз мікросередовища
ТОВ «ЛЕО»
| |
чинники |
Питома
вага |
Оцінка в балах |
|
| |
|
Підприємство
ТОВ «ЛЕО» |
Конкурент №1,
ДП «МЕМ» |
Конкурент №2,
ДП «РЕМ» |
|
1.споживачі |
0,3 |
8 |
6 |
5 |
|
2.конкуренти |
0,45 |
9 |
6 |
5 |
|
3.поставники |
0,3 |
7 |
6 |
5 |
|
4.діяльність уряду |
0,15 |
4 |
4 |
4 |
|
| |
|
|
|
|
|
Розрахуймо загальний індекс
стійкості до дії чинників мікросередовища
для базового підприємства:
Iст бп = (0,3*8 + 0,45*9
+ 0,3*7 + 0,15*4) / 10 = (2,4 + 4,05 + 2,1 + 0,6) / 10 = 9,15 / 10 =
0,915
Розрахуймо загальний індекс
стійкості до дії чинників мікросередовища
для конкурента №1:
Iст к 1 = (0,3*6 + 0,45*6
+ 0,3*6 + 0,15*4) / 10 = (1,8 + 2,7 + 1,8 + 0,6) / 10 = 6,9 / 10 = 0,69
Розрахуймо загальний індекс
стійкості до дії чинників мікросередовища
для конкурента №2:
Iст к 2 = (0,3*5 + 0,45*5
+ 0,3*5 + 0,15*4) / 10 = (1,5 + 2,25 + 1,5 + 0,6) / 10 = 5,85 / 10 =
0,585
Аналізуючи вже дію чинників
мікросередовища можна казати, що базове
підприємство значно випереджає конкурентів,
це свідчить про те, що у базового підприємства
більш налагоджені і стійкі зв'язки з поставниками
та споживачами і воно може з упевненістю
дивитися у майбутнє. Індекс стійкості
базового підприємства до дії чинників
мікросередовища доволі високий і тому
підприємству потрібно тільки зміцнювати
свої ринкові позиції та зберігати гарні
відносини з постачальниками ресурсів.
В цілому можна констатувати, що підприємство
ТОВ «ЛЕО» є головним постачальником електроенергії
в Луганській області та є більш конкурентоздатним,
ніж конкуренти.
14. Наведіть приклади
застосування різних методів
SPACE-аналізу для оцінки конкретного промислового
підприємства.
Метод
SPACE-аналізу є похідним від SWOT-аналізу
та застосовується для оцінки сильних
та слабких сторін діяльності невеликих
підприємств за такими групами критеріїв:
1)
фінансова сила підприємства (ФС);
2)
конкурентоспроможність підприємства
(КП);
3)
привабливість галузі (ПГ);
4)
стабільність галузі (СГ).
На
основі вивчення ключових критеріїв у
складі кожної групи складається матриця
спрямованої стратегії в системі координат
SPACE та будується вектор позиції підприємства,
що оцінюється. Положення вектора визначає
тип рекомендованої стратегії (консервативна,
захисна, конкурентна, агресивна) для зміцнення
конкурентних позицій. Побудова вектора
наведена на рис. 3.1. Причому початок вектора
знаходиться в точці початку координат,
кінець вектора знаходиться в точці А
з координатами:
х
= ПГ – КП;
у = ФС – СГ.
Рис.
3.1. Визначення вектора рекомендованої
стратегії підприємства
в
системі координат SPACE
Керівництво ВАТ "Краснодонвугілля",
вивчаючи середовище свого підприємства,
встановили наступні співвідношення вагомості
груп показників та їх оцінку, які її характеризують:
Таблиця 24 .1 – Вихідні показники
для SPACE – аналізу ВАТ "Краснодонвугілля"
Показники |
Питома |
Факт |
Желаемое |
|
|
вага |
|
|
|
|
Фінансова
сила |
|
|
|
|
|
Виробничі
витрати |
0,27 |
-2 |
2 |
-0,54 |
0,54 |
Рентабельність
вкладеного капіталу |
0,27 |
6 |
10 |
1,62 |
2,7 |
Ліквідність |
0,16 |
-4 |
-8 |
-0,64 |
-1,28 |
Структура
заборгованості |
0,3 |
4 |
7 |
1,2 |
2,1 |
Cередньозважена оцінка |
|
1,64 |
4,06 |
Конкурентна
перевага |
|
|
|
|
|
Ринок
і його обсяги |
0,25 |
-4 |
-7 |
-1 |
-1,75 |
Частка
підприємства на ринку |
0,38 |
2 |
4 |
0,76 |
1,52 |
Асортимент
продукції, що випускається |
0,37 |
-4 |
-7 |
-1,48 |
-2,59 |
Cередньозважена оцінка |
|
-1,72 |
-2,82 |
Виробнича
сила |
|
|
|
|
|
Характеристика
конкурентної ситуації в галузі |
0,4 |
3 |
7 |
1,2 |
2,8 |
Стадія
життєвого циклу галузі |
0,28 |
-5 |
-7 |
-1,4 |
-1,96 |
Суспільна
привабливість сектора |
0,32 |
4 |
6 |
1,28 |
1,92 |
Cередньозважена оцінка |
|
1,08 |
2,76 |
Стабільність
середовища |
|
|
|
|
|
Тривалість
життєвого циклу галузі |
0,28 |
2 |
6 |
0,56 |
1,68 |
Ступінь
інновативності сектора |
0,38 |
-4 |
-5 |
-1,52 |
-1,9 |
Маркетингові
й рекламні можливості галузі |
0,34 |
1 |
2 |
0,34 |
0,68 |
Cередньозважена оцінка |
|
-0,62 |
0,46 |
За допомогою SPACE - матриці визначимо
стратегічні альтернативи розвитку ВАТ
"Краснодонвугілля"
нижнюю стрелочку
не учитывать, кто умеет - сотрите
х ф= ПГ – КП=1,08-(-1,72)=2,8
уф = ФС – СГ=1,64-(-0,62)=2,26
х ж= ПГ – КП=2,76-(-2,82)=5,58
уж = ФС – СГ=4,06-0,46=3,6
Виходячи з наведених даних
про фактичне та бажане становище ВАТ
"Краснодонвугілля", можна зробити
висновок, що керівництво підприємства
веде агресивну стратегію, тобто контролює
макросередовище, конкурентний статус
достатньо високий, бізнес здійснюється
в привабливій галузі. При чому за умов
виконання бажаних характеристик середовища
підприємства вектор стратегії займає
ще більш переконливу позицію на матриці
стратегій.
15. Наведіть приклади
комплексного стратегічного аналізу
середовища підприємства на основі SWOT-матриці для конкретного
промислового підприємства.
Аналіз чинників мікро та макросередовища
зробимо за допомогою бальної оцінки впливу
кожного чинника на підприємство та розрахунку
індексу стійкості до дії чинників зовнішнього
середовища.
Індекс стійкості = питома вага
* бальна оцінка впливу кожного з чинника
/ максимальна кількість балів з урахуванням
питомої ваги.
Таблиця 1. Аналіз макросередовища.
| |
Чинники
макросередовища |
Питома
вага |
оцінка в балах |
|
| |
|
підприємство |
Конкурент №1 |
Конкурент №2 |
|
1.Стан економіки та
ринку |
0,15 |
6 |
6 |
6 |
|
2.Діяльність уряду |
0,15 |
4 |
4 |
4 |
|
3.Структурні тенденції |
0,05 |
5 |
5 |
5 |
|
4.Науково-технічні тенденції |
0,2 |
6 |
5 |
3 |
|
5.Природно-екологічна складова |
0,05 |
7 |
6 |
5 |
|
6.Тенденції ресурсного
забезпечення |
0,2 |
8 |
7 |
5 |
|
7.Демографічні тенденція |
0,05 |
6 |
6 |
6 |
|
8.Соціально-культурна складова |
0,05 |
5 |
5 |
5 |
|
9.Несподіванки стратегічного
характеру |
0,05 |
8 |
7 |
6 |
|
10.Міжнародне оточення |
0,05 |
8 |
6 |
5 |
|
| |
|
|
|
|
|
Розрахуймо індекс стійкості
до дії чинників макросередовища для базового
підприємства:
Iст бп = (0,15*6 +
0,15*4 + 0,05*5 + 0,2*6 + 0,05*7 + 0,2*8 + 0,05*6 + 0,05*5 + 0,05*8
+ 0,05*8) / 10 = (0,9 + 0,6 + 0,25 + 1,2 + 0,35 + 1,6 + 0,3 + 0,25 +
0,4 + 0,4) / 10 = 6,25 / 10 = 0,625 -
цей індекс показує стійкість
до дії чинників макросередовища, його
оптимальне значення дорівнює 1.
Розрахуймо індекс стійкості
до дії чинників макросередовища для конкурента
№1:
Iстк 1 = (0,15*6 +
0,15*4 + 0,05*5 + 0,2*5 + 0,05*6 + 0,2*7 + 0,05*6 + 0,05*5 + 0,05*7
+ 0,05*6) / 10 = (0,9 + 0,6 + 0,25 + 1 + 0,3 + 1,4 + 0,3 + 0,25 +0,35
+ 0,3) / 10 = 5,65 / 10 = 0,565
Розрахуймо індекс стійкості
до дії чинників макросередовища для конкурента
№2:
Iстк 2 = (0,15*6 +
0,15*4 + 0,05*5 + 0,2*3 + 0,05*5 + 0,2*5 + 0,05*6 + 0,05*5 + 0,05*6
+ 0,05*5) / 10 = 4,7 / 10 = 0,47
Як бачимо оцінка впливу чинників
зовнішнього середовища дещо схожа з оцінкою
конкурентоспроможності підприємства,
але з вагомою відмінністю, що головною
метою є оцінка впливу зовнішнього середовища,
а не оцінка конкурентоспроможності підприємства.
Аналізуючи індекси стійкості
до дії чинників макросередовища можна
констатувати що на базове підприємство
мікросередовище оказує найменший ступінь
впливу порівняно з першим конкурентом
та другим конкурентом. Це говорить про
те, що при інших рівних умовах базове
підприємство швидше адаптуватиметься
до зміни чинників макросередовища, а
значить стане більш конкурентоспроможним
порівняно із конкурентами. Але також
треба відмітити, що значення ідеального
індексу стійкості перевищує наявний
індекс майже в 1,5 рази, що повинно насторожувати
підприємство. Єдиним виходом я бачу -
оперативне реагування на дії чинників
макросередовища, так як на ці чинники
підприємство не може впливати в повній
мірі. Головною передумовою швидкого реагування
є гнучка організаційна структура, з налагодженими
зв'язками між персоналом підприємства.
Таблиця 2. Аналіз мікросередовища
| |
чинники |
Питома
вага |
Оцінка в балах |
|
| |
|
підприємство |
Конкурент №1 |
Конкурент №2 |
|
1.споживачі |
0,3 |
8 |
6 |
5 |
|
2.конкуренти |
0,45 |
9 |
6 |
5 |
|
3.поставники |
0,3 |
7 |
6 |
5 |
|
4.діяльність уряду |
0,15 |
4 |
4 |
4 |
|
| |
|
|
|
|
|
Розрахуймо загальний індекс
стійкості до дії чинників мікросередовища
для базового підприємства:
Iст бп = (0,3*8 + 0,45*9
+ 0,3*7 + 0,15*4) / 10 = (2,4 + 4,05 + 2,1 + 0,6) / 10 = 9,15 / 10 =
0,915
Розрахуймо загальний індекс
стійкості до дії чинників мікросередовища
для конкурента №1:
Iст к 1 = (0,3*6 + 0,45*6
+ 0,3*6 + 0,15*4) / 10 = (1,8 + 2,7 + 1,8 + 0,6) / 10 = 6,9 / 10 = 0,69
Розрахуймо загальний індекс
стійкості до дії чинників мікросередовища
для конкурента №2:
Iст к 2 = (0,3*5 + 0,45*5
+ 0,3*5 + 0,15*4) / 10 = (1,5 + 2,25 + 1,5 + 0,6) / 10 = 5,85 / 10 =
0,585
Аналізуючи вже дію чинників
мікросередовища можна казати, що базове
підприємство значно випереджає конкурентів,
це свідчить про те, що у базового підприємства
більш налагоджені і стійкі зв'язки з поставниками
та споживачами і воно може з упевненістю
дивитися у майбутнє. Індекс стійкості
базового підприємства до дії чинників
мікросередовища доволі високий і тому
підприємству потрібно тільки зміцнювати
свої ринкові позиції та зберігати гарні
відносини з постачальниками ресурсів.
В цілому можна констатувати, що підприємство
Донецьк “Продмаш” являється головним
постачальником продуктового обладнання
в Україні та є більш конкурентоздатним
ніж конкуренти.
16. Наведіть приклади
вибору стратегій на основі
матриці базових еталонних стратегій для конкретного промислового
підприємства.
Выбор стратегий предприятия осуществляется
на основе матрицы базовых эталонных
стратегий предприятия
Элементы: П – продукт, Р – рынок,
О – отрасль, Т – технология, Ф – фирма.
индекс С -
старая, Н- новая.
Рисунок 20.1 - Базовые эталонные
стратегии предприятия
17. Наведіть приклади
застосування методу оцінки «стратегічної
прогалини» для конкретного промислового
підприємства.
Нині економіка України переходить
до нових ринкових відносин, її підприємствам
надано можливість самостійно господарювати
в умовах ринку; особливої ваги набуває
здатність цих підприємств так спланувати
свою діяльність, щоб не стати банкрутом,
а ще краще — щоб отримувати прибуток.
Більшість зарубіжних підприємств використовують
стратегіч-не планування як інструмент
досягнення високих економічних показників
у своїй діяльності: доходу, прибутку,
рентабельності тощо. Економічний аналіз
можливостей розвитку підприємства дає
змогу розрахувати так звану нижню межу
«стратегічної прогалини, тобто показ-ники
діяльності, яких можна досягти на основі
трендів, що скла-лися у попередні періоди.
Однак фірмам потрібні додаткові власні
кошти для розвитку, а також залучення
зовнішніх інвестицій, а тому підприємство
повинно бути прибутковим. За вста-новленими
параметрами прибутковості, доходності
тощо, які розра-ховуються за принципом
«від необхідного», можна визначити верх-ню
межу «стратегічної прогалини». «Стратегічна
прогалина» — це «поле стратегічних рішень»,
які мають прийняти керівники підпри-ємства
для того, щоб перетворити наявні тенденції
(нижня межа) у належному напрямку з метою
досяг-нення потрібних параметрів розвитку
підприємства (верхня межа «стратегічної
прогалини»). Такий підхід робить акцент
на приве-дення у відповідність «того,
що можливо» з «тим, чого треба досяг-ти».
Поле стратегічних рішень може охоплювати
широкий спектр пропозицій щодо освоєння
нових ринків, продуктів, додаткових послуг,
а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення
(усу-нення) слабких сторін діяльності
підприємства. Для цього вико-ристовується
весь арсенал моделей і методів обгрунтування
стра-тегічних рішень, які допомагають
заповнити «стратегічну прогалину.
Витрачається багато часу та грошей на
розробку варіантів заповнення «стратегічної
прогалини», більшість з яких так і залишиться
незатребуваними. Підприємства використовують
цей підхід тоді, коли освоєні напрямки
діяльності не мають потенціалу для забезпечення
подальшого розвитку. Але для українських
підприємств він є прийнятним, оскільки
кожному з них у більшій або менший мірі
необхідно переборювати тенденції скорочення
діяльності. Орієнтація на пошук радикальних
стратегіч-них рішень для заповнення «стратегічної
прогалини» кінець-кінцем дасть змогу
відповісти на запитання: «Чи має підприємство
можли-вості до виживання взагалі?»