Стратегические управленческие решения в системе стратегического менеджмента

По Хиггенсу, "стратегическое управление - это  процесс управления с целью осуществления  миссии организации посредством  управления взаимодействием организации  с ее окружением".

Дж. Пирс и Р. Робертсон определяют стратегическое управление "как набор решений  и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации".

Г. Джонсон  и К. Склуз сводят стратегическое управление к анализу текущего положения  фирмы в конкурентной среде; разработке, оценке и выбору альтернатив; реализации выбранной стратегии.

Основными особенностями стратегического  управления являются:

Миссия  стратегического управления направлена на выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.

Объектом  концентрации внимания стратегического  управления является взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация  к изменениям в окружении.

Стратегическое  управление ориентировано на долгосрочную перспективу.

Основой построения системы управления являются люди, системы информационного обеспечения, рынок.

Персонал  организации является ее основой, представляет ее главную ценность и источник ее благополучия (при оперативном управлении - взгляд на работников как на ресурс организации, стратегическом управлении - как на исполнителей отдельных  работ и функций).

Критерием эффективности стратегического  управления является своевременность  и точность реакции организации  на новые запросы рынка и изменения  в зависимости от изменения окружения.

Обобщая рассмотренные особенности стратегического  управления и приведенные определения, можно сделать следующий вывод: стратегическое управление - это такое  управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. [15]

 

2. Стратегический менеджмента как процесс. Основные этапы стратегического управления.

В настоящее учеными выделяется пять основных этапов стратегического  управления:

1. Определение сферы деятельности  и разработка миссии организации.

2. Разработка долговременных и  краткосрочных целей деятельности  организации.

3. Разработка стратегии достижения  целей деятельности.

4. Реализация стратегии организации.

5. Оценка эффективности стратегии  по результатам деятельности  организации и введение корректирующих  воздействий.

Эти задачи в определенной степени отражают и последовательность основных шагов  по стратегическому управлению (менеджменту).

Основная  задача заключается в определении руководством предназначения или миссии компании.

Миссия  компании (предназначение, стратегические установки) – основная цель или задача компании, четко выраженная причина ее существования, ее предназначение.

Рассмотрим каждый этап стратегического  управления подробнее.

Первый этап. Определение сферы  деятельности организации предполагает:

– определение удовлетворяемой  потребности;

– идентификацию потребителей;

– определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

То есть необходимо ответить на вопрос: "Что? Для кого? Как мы производим?"

Например компания Polaroid так определила свой бизнес: «Разработка и продвижение  быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей  в любви, дружбе, добрых воспоминаниях  и юморе». 

Миссия помогает определить, чем  в действительности занимается предприятие, при этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре. Следовательно, определение миссии предполагает ответ  на вопрос: «Какую пользу фирма может  принести потребителям, достигая при  этом большего успеха на рынке?» 

Примеры миссий:

«Два века традиций – гарантия качества» (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург).

«Мы экономим ваше время и деньги» (Инкомбанк). «Стихии не подвластен» (Онэксимбанк).

Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы  лучше понять ее деятельность, а  руководителям – иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков).

Второй этап. Определение долгосрочных и краткосрочных целей организации

После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 – 5 лет и более) и краткосрочные (1 – 2 года) цели организации. [1]

Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие  определяет свои цели.

1. Положение на рынке. Рыночными  целями могут быть завоевание  лидерства в определенном сегменте  рынка, увеличение доли рынка  предприятия до определенного  размера.

2. Инновации. Целевые установки  в этой области связаны с  определением новых способов  веяния бизнеса: организацией  производства новых товаров, освоением  новых рынков, применением новых  технологий или способов организации  производства.

3. Производительность. Более эффективно  то предприятие, которое затрачивает  на производство определенного  количества продукции меньше  экономических ресурсов.

4. Ресурсы. Определяется потребность  во всех видах ресурсов.

5. Прибыльность. Эти цели могут  быть выражены количественно:  достигнуть определенного уровня  прибыли, рентабельности.

6. Управленческие аспекты. Обеспечить  получение прибыли в долгосрочной  перспективе можно только за  счет организации эффективного  менеджмента. 

7. Персонал. Цели в отношении  персонала могут быть связаны  с сохранением рабочих мест, обеспечением  приемлемого уровня оплаты труда,  улучшением условий и мотивации  труда и т. д. 

8. Социальная ответственность.  В настоящее время большинство  западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться  не только на увеличение прибыли,  но и на развитие общепризнанных  ценностей.

Цели предприятия должны соответствовать  следующим характеристикам:

1. Цели должны быть конкретными  и измеримыми.

2. Цели должны иметь конкретный  горизонт планирования, то есть  определять когда должны быть  достигнуты результаты.

3. Цель должна быть достижимой.

4. Цели должны быть гибкими  и иметь пространство для их  корректировки в связи с непредвиденными  изменениями внешней среды и  внутренних возможностей предприятия.  Это обеспечивает реализуемость  целей. 

5. Множественные цели предприятия  должны быть сопоставимыми и  взаимно поддерживающими.

Пример долгосрочной цели транспортной компании: «Стать самой большой и  лучшей транспортной компанией в  мире»; компании General Electric: «Стать самой  конкурентоспособной компанией  в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где  работает компания». [1]

Краткосрочные цели формулируются  по тем же принципам, что и долгосрочные, но являются более конкретными и  предполагают оперативные действия в короткие сроки 1-2 года, направленные в совокупности на достижение долгосрочной цели.

Третий этап. Формулирование стратегии

Формулировка стратегии – функция  управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей  деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии  является стратегический план.

Стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направления  развития, долгосрочные и краткосрочные  задачи и стратегию развития.

Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям – научные  исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.

При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений  и подходов, взятых в разное время  и в разных подразделениях компании.

Стратегия организации постоянно  развивается. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и  в результате этого открываются  новые стратегические ниши. Поэтому  задача усовершенствования стратегии  бесконечна.

Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную линию  поведения и возможность оперативного реагирования на все новое.

Четвертый и пятый этапы. Реализация стратегии, оценка ее эффективности  и корректировка предыдущих этапов

Два последних этапа рассматриваются  совместно, так как они не имеют  четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка.

Реализация стратегии – это  функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают  как реализаторы стратегии в  рамках своих полномочий и ответственности.

Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне.

Таким образом, процесс стратегического  менеджмента можно представить  в виде непрерывной восходящей вверх  спирали [4].

 

1.3.Организация стратегического управления на предприятии: подходы и модели.

            Для управления процессом формирования  стратегии в организации существует  четыре основных подхода

Рис. 2  Стратегические подходы управления

           Главный - стратегический подход. Руководитель организации выступает  как главный стратег и главный  предприниматель, оказывающий сильное  влияние на оценку положения,  на альтернативные стратегии,  которые были изучены, и на  детали стратегии. Руководитель  лично становится главным архитектором  стратегии и активно участвует  в формировании всех или главных  ее составляющих. Руководитель действует  как руководитель разработки  стратегии и в избранной стратегии  есть его большой личный вклад.

Подход  «делегирование полномочий». Ответственный  управляющий передает выработку  стратегии другим, возможно, персоналу  по стратегическому планированию или  специальной комиссии доверенных подчиненных. Управляющий наблюдает со стороны, с помощью отчетов и переговоров  находится в курсе дел, предлагает, если необходим, руководство, реагирует  на проблемы и рекомендации и только после того, «стратегический план»  был официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его.

При таком  подходе у управляющего есть возможность  выбора одной оптимальной стратегии  из нескольких, а также имеет место  широкое участие и вклада со стороны  управляющих всех уровней. Вместе с  тем при таком подходе руководство  в вопросах выработки стратегии  осуществляется слабо. Разработанные  стратегии рассчитаны на короткий срок и быстрое исполнение. Стратегии  имеют место с назревшими проблемами, а не с выбором положения организации (предприятия), позволяющего использовать будущие возможности.

Совместный  подход – это промежуточный вариант  между предыдущими двумя подходами, при котором управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки  согласованной стратегии, которую  будут поддерживать основные участники, чтобы успешно претворить ее в  жизнь. Самой сильной стороной этого  способа выработки стратегии  является то, что те, кому поручено ее разрабатывать, должны и выполнять  ее. Участие в выработке стратегии, которую подчиненные управляющие  соответственно должны претворять в  жизнь, усиливает их приверженность успешной выработке этой стратегии.

Инициативный  подход. При этом подходе управляющий  лично не заинтересован ни в выработке  деталей стратегии, ни в том, чтобы  возглавлять группу «генераторов идей»  для выработки согласованной  стратегии. Скорее управляющий побуждает  подчиненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь  разумную стратегию. В этом случае стратегия  движется снизу вверх. Руководство  организации (предприятия) может сформулировать главные стратегические направления  как директивы для организации  в целом. Но ключом к выработке  стратегии является стимулирование и вознаграждение новых стратегически  инициатив, задуманных инициативными  сотрудниками. При этом подходе вся  стратегия сформирована из сумы инициатив, которые должны быть одобрены и защищены.