Стратегические управленческие решения в системе стратегического менеджмента

В ситуациях, где управляющий лично действует  как главный архитектор стратегии, стратегия является плодом его собственного видения. Крайне централизованная работа по выработке стратегии оправдана, когда у управляющего сильное  интуитивное видение того, что  необходимо сделать и как. Основная слабость главного стратегического  подхода заключается в том, что  масштаб стратегии сильно зависит  от мастерства одного человека в деле выработки стратегии.

В совместном подходе к выработке стратегии  также имеется свой риск. Иногда возникающая стратегия является компромиссом, которому не хватает  смелой творческой инициативы. В других случаях, она представляет собой  консенсус с вариантом, представленным влиятельными подчиненными, сильными функциональными отделами или коалициями большинства, у которых есть общий  интерес в продвижении их собственной  версии того, что должно быть стратегией. Совместный подход особенно благоприятен для формирования политической стратегии, так как сильные отделы и личности имеют достаточно возможностей, чтобы  попытаться достигнуть компромисса  между предпочтительными для  них подходами к стратегии.

Большая опасность заключается и в  подходе «делегирование полномочий», которая состоит в серьезном  недостатке стратегического руководства  при движении сверху вниз.

Сила  инициативного подхода является также и его слабостью. С одной  стороны, ценность лидерства состоит  в том, что оно побуждает людей  на нижних организационных уровнях  предлагать новые стратегические инициативы и не выпускать их из поля зрения, ожидая возможности их выполнения. С другой стороны, инициативные действия исходят из различных частей организации  и не позволяют сформировать логическую модель или поддержать ясное стратегическое направление.

Таким образом, все стратегические подходы имеют  сильные и слабые стороны и  могут привести как к успеху, так  и к провалу. Это зависит от того, насколько хорошо идет управление тем или иным подходом, от мастерства при выработке стратегии и  от суждений индивидов, вовлеченных  в процесс.

Так или иначе, при разработке стратегии руководству  следует помнить, что стратегия  не является по-настоящему победной, если она не соответствует ситуации на предприятии (организации), не создает  существенного преимуществ перед  конкурентами и не улучшает работу предприятия.

В процессе разработке стратегий, управления предприятием в целом используется множество  разнообразных способов, подходов, приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. В совокупности они выступают  как методы управления, под которыми понимаются способы осуществления  управленческой деятельности, применяемые  для постановки и достижения целей.

Задачами  стратегического управления являются обеспечение экономического роста  предприятия, повышение его конкурентоспособности [2].

Подходы к  определению стратегического менеджмента.

Стратегическое  управление — область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит  в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.

Стратегическое  управление исходит из следующих  предпосылок: наличие представления  о том, чего организация желает достичь  в будущем; основной источник проблем  находится вне организации; организация  должна обладать возможностью своевременного распознавания проблем и механизмом их решения:

• управленческая реакция на опасности и угрозы должна следовать не после того, как они уже осуществились, используя принцип «тушения пожаров»;
• центр тяжести управления должен сместиться в сторону действий по недопущению и минимизации потерь, если избежать их невозможно;
• потенциал организации должен быть «подстроен» под открывающиеся возможности и стратегические задачи, с тем, чтобы на основе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке;
• текущее управление есть продолжение, конкретизация стратегического управления и должно осуществляться в рамках действующей стратегии.

В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит  в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации  в постоянно меняющихся условиях внешней среды.

Совершенствование системы управления предприятием или  организацией может проводиться  с использованием разнообразных  подходов. Одним из них является модель стратегического состояния  или стратегический куб. Можно предположить, что эффективность деятельности любой компании зависит от разработанности  трех составляющих, характеризующих  ее работу. К ним относятся экономическая, политическая и организационная  компоненты. Рассмотрим более подробно каждую из них 

1. Экономический аспект стратегического состояния системы.

В общем  виде разработанность экономического аспекта зависит от решения четырех  основных направлений: от желания предприятия; позиционирование себя на данный момент; перспективы развития сегодня; перспективы развития на завтра;

Эти четыре направления выстраиваются в  логическую цепочку и отражают способ рассуждения, которому следует менеджер, принимающий решения. Если рассматривать  более детально этот аналитический  процесс оценки экономической составляющей, то он состоит из определения полноты  и достаточности разработки следующих  вопросов.

2. Политический аспект стратегического состояния системы.

Анализ стратегического состояния  компании с учетом только экономического аспекта для любой организации является недостаточным. Требования сотрудников фирмы о предоставлении им большей информации и об увеличении степени их участия в принятии решений, давление со стороны различных групп, таких, как экологические движения, союзы потребителей, профсоюзы, увеличение виляния государства и различного регламентирования обусловливают тот факт, что в настоящее время невозможно принимать решения в атмосфере, свободной от всякого политического влияния, под которым понимается деятельность присутствующих в среде, окружающей фирму, и на самой фирме факторов влияния и лиц, преследующих часто противоположные цели (рис.3).

   Политический аспект                             Экономический аспект

Внутренние факторы влияние лица

Экспертиза  фирмы

 

Стратегическое состояние

 

Внешние факторы влияния лица

Характеристика         окружающей  среды

 

 

 

Рис.3. Влияние политического аспекта  на стратегическое состояние

Политический и экономический  аспект, имеют четыре основные связи: 1.факторы влияния и действующие  лица в настоящее время; 2. направление  факторов и сила их влияния; 3. возможности предпринять в отношении них; 4. принятие решений.

Рассматривая эти четыре связи, можно получить результаты, осуществив следующие действия.

3. Организационный аспект стратегического состояния системы.

Для того чтобы придать строгость  и системность вышеописанным  процессам, необходимо знать следующие  четыре аспекта: тип организации;  процесс принятия решений в организации; способ мотивации; процедуры контроля в организации [3].

Описанные выше три аспекта стратегического  состояния компании, являются взаимодополняющими. Экономический усиливает политический, и оба обрамлены и направляемы организационным. Однако если одному из них отдается предпочтение в ущерб другим, то это может при вести к очень отличающимся друг от друга и иногда деструктивным типам стратегического состояния.

 

1.4. Роль менеджеров фирмы в решении стратегических задач

Проведение  стратегического изменения —  трудная задача, решение которой  не всегда бывает успешным. Некоторые  источники приводят пессимистические цифры — около 35 % запланированных  стратегических изменений терпят крах по тем или иным причинам. Но менеджер может увеличить свои шансы на успешное осуществление изменений  в организации путем:

1) проведения  анализа организации, который  позволит определить реально  существующие проблемы и силы, являющиеся возможными причинами  их возникновения. Анализ должен  позволить определить действительную  важность проблем, необходимую  скорость их решения, а также  уточнить виды изменений, которые  требуются;

2) проведения  анализа факторов, необходимых для  осуществления требуемых изменений.  Данный анализ должен быть  сконцентрирован на следующих  вопросах: кто может сопротивляться  изменениям, почему и насколько  сильно, кто обладает информацией,  необходимой для планирования  изменения, чья помощь потребуется для осуществления изменения, каковы позиция и положение инициатора изменения по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения власти, доверия, способов взаимодействия и т. д.;

3) выбора  стратегии изменения, основанного  на предыдущем анализе. Этот  выбор уточняет скорость или  темп изменения, объем предварительной  работы, связанной с планированием,  и степень вовлеченности других  людей. Этот выбор определяет  тактику использования различных  личностей и групп в осуществлении  стратегии;

4) наблюдения  за процессом осуществления изменений.  Как бы хорошо ни были выбраны  тактика и стратегия изменения  на первоначальных этапах, часто  возникают совершенно неожиданные  проблемы и процессе реализации  изменения. Только путем тщательного  управления процессом можно своевременно  определить непредвиденные эффекты  и своевременно на них отреагировать [12].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II Глава. Стратегические управленческие решения.

 

2.1. Методика принятия стратегических управленческих решений 

  Разработка  управленческого решения — один  из наиболее важных управленческих  процессов. От его эффективности  в значительной степени зависит  успех дела. Только профессиональный  менеджер владеет технологиями  выработки, принятия, реализации  управленческих решений, без которых  эффективное управление организацией  в сложной экономической обстановке  практически невозможно.

Выработка и принятие стратегических управленческих решений для организации начинается после определения ею миссии и  цели в соответствии со структурной  схемой стратегического управления (Рис.4):

 Для организации управленческий цикл начинается либо с возникновения проблемы, (как в рассмотренном случае) вызванной изменением условий ее функционирования, либо в соответствии с установившейся периодичностью принятия управленческих решений, либо в соответствии с реализацией принятых организацией планов.

Выработка управленческих решений, и прежде всего  стратегических управленческих решений, начинается с анализа среды, в  которой функционирует организация, и предусматривает анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

Принятие решений – механизм менеджмента, обеспечивающий выбор  способа достижения его целей. Цели бываю краткосрочными (их достижение обеспечивается принятием оперативных  решений), среднесрочными (как правило, гарантируются тактическими решениями) и долгосрочными (обеспечиваются стратегическими  решениями).

  В случае возникновения стратегических проблем, признак которых – отклонение контрольных параметров системы от запланированных вследствие изменений внешней среды, влияющих на все организации отрасли принимаются стратегические решения 

• Стратегические решения – это управленческие решения, которые:

1) ориентированы  на будущее и закладывают основу  для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены  со значительной неопределенностью,  поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны  с вовлечением значительных ресурсов  и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.