Стратегический менеджмент

Детская мебель, произведенная ООО «Стройлаин» является конкурентоспособной и значительно отличается по стоимости. Важным моментом является то, что торговые павильоны ООО «Стройлаин» расположены в центре города.

В таблице 8 приведен балльный анализ конкурентной среды рынка детской мебели в г. Алексин по пятибалльной шкале.

 

Таблица 8

Анализнализ конкурентной среды рынка детской мебели в г. Алексин

Параметр  сравнения	ООО «Стройлаин»	Белорусская мебель	Производство предприятий  Тульской области	Польская мебель
1	2	3	4	5
Экологическая безопасность	5	3	3	4
Прочность	5	3	3	4
Цена	3	4	4	3
Эстетические свойства	5	4	3	5
Сопутствующие услуги	4	2	4	2
Итого	22	16	17	18

 

По итогам сравнения видно, что  ООО «Стройлаин» значительно  превышает конкурентов по многим показателям.

Цена продукции ООО «Стройлаин»  несколько выше продукции из ламинированного  ДСП, производимой предприятиями Тульской области, однако, экологическая безопасность и прочность детской мебели за счет цельнокроеного дерева значительно  выше конкурентной.

Основным сегментом потребителей продукции ООО «Стройлаин» являются молодые семьи со средним уровнем  дохода и муниципальные дошкольные и школьные учебные учреждения.

В таблице 9 представлена оценка показателей  стабильности внешней среды.

 

Таблица 9

Показатели стабильности внешней  среды
Показатель	Количественная оценка (0-6)	Качественная оценка
1	2	3
Спрос	4	существует
Темп инфляции	3	высокий
Разброс цен конкурирующих  предприятий	5	весомый
Давление конкурентов	4	выше среднего
Среднее	4
Вектор	Среднее – 6 = 6 – 4 = -2

 

Оценка производится также по 6-бальной  шкале. По данным таблицы рассчитывается средний показатель стабильности среды, который уменьшается на 6 баллов, так как ось стабильности на графике  конкурентной позиции отрицательная.

4. Анализ показателей привлекательности рынка сбыта детской мебели в г. Алексин.

 В таблице 10 представлена  оценка показателей привлекательности  рынка сбыта детской мебели  г. Алексин. 

В таблице 10 рассчитано среднее значение показателя привлекательности рынка, которое оставлено неизменным, так как ось привлекательности на графике конкурентной позиции предприятия положительная.

Таблица 10

Показатели привлекательности  рынка сбыта детской мебели

Показатель	Количественная оценка (0-6)	Качественная оценка
1	2	3
Скорость роста	5	высокая
Потенциальная прибыльность	5	высокая
Концентрация конкурентов	5	высокая
Среднее	5

 

На основании анализа таблиц 3-10 можно построить график, характеризующий  конкурентную позицию ООО «Стройлаин»  на рынке сбыта детской мебели. (Рис. 5).

На каждой из осей соответственно откладываются средние значения рассчитанных показателей, и строится четырехугольник, характеризующий  конкурентную позицию ООО «Стройлаин».

 

 

Рис. 5. Конкурентная позиция ООО  «Стройлаин»

 

Таким образом, ООО «Стройлаин»  позиционируется в правой части  графика, причем почти симметрично  в правых квадрантах. Данное положение  характеризуется привлекательностью рынка сбыта детской мебели г.Алексин, устойчивым финансовым положением ООО  «Стройнлаин», которое ограничено нестабильной внешней средой. Положение в верхнем правом квадранте говорит об агрессивной конкурентной позиции ООО «Стройнлаин» на рынке сбыта детской мебели, что влечет за собой потенциальную способность противостоять конкурентам.

Для агрессивной конкурентной позиции  предприятия, к которой и относится, как показал анализ конкурентная позиция ООО «Стройлаин», многими  авторами рекомендуются следующие  Стратегии интенсивного роста:

1. Стратегия расширения границ рынка, которая заключается в изыскании возможностей увеличения сбыта путем внедрения ныне существующих товаров на новые рынки и новые сегменты потребителей;
2. Стратегия глубокого внедрения на рынок, которая заключается в изыскании путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более эффективного маркетинга.

Выбор оптимальной, из вышеназванных  стратегий, относящихся к стратегиям интенсивного роста, позволит менеджменту  качественно и максимально эффективно осуществлять управление развитием  предприятия.

 

ГЛАВА 3. ВЫБОР И РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ  ПО ФОРМИРОВАНИЮ ОПТИМАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ  ООО «СТРОЙЛАИН»

3.1 Выбор оптимальной  стратегии развития предприятия  на основе метода анализа иерархии

Для выбора конкретной стратегии в  рамках поставленных стратегических целей предприятия воспользуемся методом анализа иерархии Саати Т. [17] Метод анализа иерархии (МАИ) является систематической процедурой для иерархического представления элементов, определяющих суть любой проблемы. Метод состоит в декомпозиции проблемы на все более простые составляющие части и дельнейшей обработке суждений лица, принимающего решения.

В результате может быть выражена относительная степень взаимодействия элементов в иерархии. МАИ включает процедуры синтеза множественных  суждений, получения приоритетности критериев и нахождения альтернативных решений.

Так, необходимо осуществить выбор  одной из двух возможных стратегий  развития ООО «Стройлаин»: Стратегии  расширения границ рынка и Стратегии  глубокого внедрения на рынок.

Критериями, которым должна соответствовать выбранная стратегия являются стратегические цели предприятия:

• обеспечение роста продаж;
• увеличение доли рынка;
• развитие сети оптовых продаж;
• изыскание новых сегментов сбыта продукции.

Проблема выбора оптимальной стратегии  решается в несколько этапов с помощью экспертов, в качестве которых выступили специалисты экономического профиля ООО «Стройлаин».

Первый этап. Структурирование проблемы в виде иерархии. Иерархия строится с вершины целей – с точки  зрения управления, через промежуточные  уровни (критерии, от которых зависят последующие уровни) к самому низкому уровню – перечень альтернатив. (Рис. 6)

 

 

Рис.6. Структурирование проблемы выбора оптимальной стратегии ООО «Стройлаин» 

 

Элементы нижнего уровня иерархии должны быть сравнимы по отношении к элементам следующего уровня и т.д. вплоть до вершины иерархии.

Второй этап. Попарное сравнение  альтернатив с использованием шкалы  относительной важности, представленной в таблице 11.

 

Таблица 11

Шкала относительной важности критериев

Интенсивность относительной  важности	Определение	Объяснения
1	2	3
1	Равная важность	Равный вклад двух видов деятельности в цель
3	Умеренное превосходство  одного над другим	Опыт и суждения дают легкое превосходство одному виду деятельности над другим
5	Существенное или сильное  превосходство	Опыт и суждения дают сильное превосходство одному виду деятельности над другим
7	Значительное превосходство	Одному виду деятельности дается настолько сильное превосходство, что оно становится практически значительным
9	Очень сильное превосходство	Очевидность превосходства  одного вида деятельности над другим подтверждается наиболее сильно
2, 4, 6, 8	Промежуточные решения  между двумя соседними суждениями	Применяется в компромиссном  случае
Обратные величины приведенных чисел	Если при сравнении  одного вида деятельности с другим получено одно из вышеуказанных чисел, то при сравнении второго вида деятельности с первым получают обратную величину

 

Далее построена квадратная матрица  попарных сравнений для 2-го уровня – стратегических целей развития, и представлена в таблице 12.

 

Таблица 12

Матрица попарных сравнений критериев - стратегических целей ООО «Стройлаин»

Критерии	Обеспечение роста продаж	Изыскание новых сегментов  сбыта	Развитие сети оптовых  продаж	Увеличение доли рынка
Обеспечение роста продаж	1	3	1	1
Изыскание новых сегментов  сбыта	1/3	1	1/4	1/3
Развитие сети оптовых  продаж	1	4	1	1/2
Увеличение доли рынка	1	3	2	1

 

Правила ее построения следующие. По диагонали ставятся единицы. Сравнивается относительная важность левых элементов с элементами наверху. Если элемент слева важнее, чем наверху, то в клетку заносится целое число от 1 до 9, в противном случае – обратное число (дробь). Далее строятся матрицы попарных сравнений для 3-го уровня (столько, столько критериев – стратегических целей развития ООО «Стройлаин»). (Таблица 13)

 

Таблица 13

Матрица попарных сравнений альтернатив - стратегий развития

ООО «Стройлаин»

Обеспечение роста продаж	Стратегии расширения границ рынка	Стратегия глубокого внедрения на рынок	Изыскание новых сегментов  сбыта	Стратегии расширения границ рынка	Стратегия глубокого внедрения на рынок
Стратегии расширения границ рынка	1	1/5	Стратегии расширения границ рынка	1	4
Стратегия глубокого внедрения на рынок	5	1	Стратегия глубокого внедрения на рынок	1/4	1
Развитие сети оптовых  продаж	Стратегии расширения границ рынка	Стратегия глубокого внедрения на рынок	Увеличение доли рынка	Стратегии расширения границ рынка	Стратегия глубокого внедрения на рынок
Стратегии расширения границ рынка	1	1/3	Стратегии расширения границ рынка	1	1/2
Стратегия глубокого внедрения на рынок	3	1	Стратегия глубокого внедрения на рынок	2	1

 

Третий этап. Определение относительной  важности критериев. По данным таблицы 13 определена относительная важность критериев. При этом использовались следующие формулы:

 

, (3)

, (4)

где wi – весовой коэффициент, отражающий важность i-го критерия. Относительная важность критериев представлена в таблице 14.

 

Таблица 14

Относительная важность критериев  – стратегических целей развития

 ООО «Стройлаин»

Стратегии	Обеспечение роста продаж	Изыскание новых сегментов  сбыта	Развитие сети оптовых  продаж	Увеличение доли рынка
1	2	3	4	5
Стратегии расширения границ рынка	0,17	0,8	0,25	0,34
Стратегия глубокого внедрения на рынок	0,83	0,2	0,75	0,66