Тенденции развития филильной сети ТНК

     Широкое распространение получило международное стратегическое партнерство или стратегические альянсы (СА) между ТНК. К середине 1990-х гг. их количество превысило четыре тысячи. Обычно цель альянсов - объединить научный потенциал, ускорить процесс внедрения в производство результатов НИОКР, снизить их стоимость и разделить риски освоения производства и сбыта новых сложных наукоемких изделий. 

     Комбинация  альянсов и внутрифирменных связей международных компаний образует систему  горизонтальной и вертикальной интеграции производства и НИОКР, которая регулируется с применением информационных технологий. Некоторые виды стратегических альянсов рассчитаны на расширение ассортимента продукции и круга потребителей. Такие альянсы предусматривают  совместные маркетинговые исследования, использование общих сбытовых каналов, источников информации и рекламных  кампаний. В то же время участники  альянсов в сфере НИОКР конкурируют  друг с другом на рынках готовой  продукции. 

     В структуре международного производства товаров и услуг предприятиями  ТНК следует отметить преимущественный рост капиталовложений в сферу услуг. По оценкам экспертов ЮНКТАД, более 50% прямых иностранных инвестиций крупнейших ТНК направлялись в сектор услуг, включая НИОКР и маркетинговые  исследования. На производственной и  сбытовой стратегии многих ТНК отражается международная конвергенция производства и потребительского спроса. Совершенствование информационных технологий, средств связи и транспорта приводит к увеличению количества товаров и услуг с идентичными или похожими потребительскими свойствами, которые пользуются спросом на многих рынках. [3]

     Одновременно  в соответствии со стратегией, нацеленной на производство товаров и услуг  специально для рынка принимающей  страны, многие головные компании ТНК  контролируют и направляют деятельность своих зарубежных филиалов, учитывая особенности их национальных рынков. Следовать такой стратегии международные  компании вынуждены из-за социокультурных и природных различий, торговых (технических) барьеров, возводимых некоторыми принимающими странами, и их требований о закупках на местном рынке компонентов для готовой продукции, выпускаемой зарубежными филиалами ТНК. Такая стратегия характерна для ТНК, специализирующихся на производстве пищевых продуктов и готовой одежды. 

     ТНК, работающие в различных отраслях международного предпринимательства, функционируют в соответствии со своей специфической стратегией. В то же время особенности отрасли  определяют общие черты в стратегии  международных компаний одной отрасли. Например, для рыночной стратегии  ТНК, специализирующихся на производстве и сбыте на мировом рынке бытовых  электротоваров, на данном этапе характерны следующие общие черты:

     1. Стремление к снижению издержек  производства и сбыта за счет  использования эффекта масштаба - получения выгод от широкомасштабного  производства и сбыта товаров  и услуг. 
2. Наряду с широким использованием завоеванной ранее репутации принимаются меры по постоянному улучшению качества продукции и сокращению сроков поставки. 
3. Выпуск продукции с высокой добавленной стоимостью (стоимостью, созданной в процессе производства на данном предприятии и отражающей реальный вклад предприятия в создание стоимости конкретного выпускаемого продукта). 
4. Сбыт на рынках Центральной и Восточной Европы продукции невысокой стоимости. 
5. Повышение конкурентоспособности продукции не за счет снижения цен, а путем повышения уровня технических характеристик продукции, т.е. использование специфики неценовой конкуренции. 
6. Объединение усилий производственных и маркетинговых подразделений для сведения к минимуму интервала между разработкой конструкции, освоением производства и поставкой нового вида изделий в розничную сеть (стратегия ускоренного конструирования). 
7. Использование стратегических альянсов и слияний с целью расширения экспансии на мировом рынке путем тесного межфирменного сотрудничества в области маркетинга, разработки новых технологий, получения выгод от широкомасштабного производства и сбыта. [5]

     По  мере интенсификации процессов и  их усложнения происходит эволюция стратегий  развития ТНК. Прогнозируя свое развитие, корпорации в современных условиях придерживаются глобальной стратегии, которая объединяет существовавшие до этого стратегии, но при этом является качественно иной. Глобальная стратегия  носит сложносоставной характер, что подтверждается, в частности, совмещением многими ТНК вертикальной и горизонтальной стратегий в данном конкретном месте локализации инвестиций. В основе этого лежит стремление соединить доступ к рынку и аутсорсинг (передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области) в едином региональном контексте, что позволяет повысить конкурентоспособность корпорации. Ключевой тезис здесь - региональный аспект, значение которого стало стремительно возрастать по мере глобализации экономики. Фактор региональной концентрации ТНК и созданных в том или ином регионе связей сам по себе часто является определяющим в выборе стратегии развития.

     Ключевыми элементами реализации успешной бизнес-стратегии ТНК могут быть следующие факторы: полезность продукта / услуги, постоянное обновление продуктов / услуг и бизнес-процессов, концентрация ресурсов компании на приоритетных направлениях (научные разработки и маркетинг), оперативность реагирования на требования рынка, развитие внутренних и внешних сетей. Стоит отметить, что все эти факторы взаимосвязаны. Так, компании, осуществляющие международные операции, развивают сетевые структуры посредством внутренней дифференциации и кооперации, что приводит к усилению взаимозависимости в условиях глобальной конкуренции. Компании более гибко подходят к вопросу организационных границ и не следуют классической традиции - "структура как результат стратегии", а выстраивают организационные формы на основных направлениях деятельности. Таким образом, стратегическое развитие ТНК в современном мире многовариантно, однако оно, безусловно, нацелено на успешное преодоление неопределенности бизнес-среды, максимальное снижение издержек ввиду обострения конкуренции и увеличения стоимости инноваций, а также достижение оперативной гибкости. При этом важно отметить, что общемировые стратегии ТНК реализуются при условии благоприятного национального режима для прямых иностранных инвестиций.

     Следует отметить, что основополагающей стратегией развития крупных зарубежных компаний является стратегия "интернационализации" деятельности, обеспечивающая их экспансию. Осуществление данной стратегии  зависит от выбора рынка и методов  вхождения компании на национальный рынок. Большое значение при выборе рынка приобретают такие факторы, как развитая инфраструктура, профессиональная подготовка местных кадров, наличие  агломерации эффективных поставщиков, смежных сервисных компаний и  компаний сферы услуг.

     Стратегии входа крупных компаний на национальный рынок разнообразны: от greenfield-инвестиций до поглощения существующей национальной компании. В последнее десятилетие  особое значение приобрели так называемые "промежуточные" формы вхождения  крупных компаний на национальный рынок (brownfield investment), сочетающие элементы традиционных способов. Специфика выбора вариантов выхода крупных компаний на национальный рынок определяется отраслью, особенностями управленческих технологий в части контроля над новообразованной структурой. При этом контроль может осуществляться в неакционерной форме на основе субподрядных отношений, управленческих контрактов, франчайзинга, лицензирования. Основной тенденцией процесса интернационализации крупных компаний можно считать трансграничное размещение общекорпоративных функций как в форме внутренних подразделений, так и в виде внешнего аутсорсинга.

     Стратегия "единого аутсорсинга", подразумевающая сокращение количества поставщиков и их замену одним или несколькими центрами поставок, формирует глобальные производственные сети, позволяя компаниям сосредоточиться на маркетинге и брендинге. Нередко при осуществлении аутсорсинга в менее развитых странах местные производители реализуют производственные процессы, которые признаны опасными в развитом мире. Аутсорсинг экологически опасного производства является одной из основных характеристик процесса интернационализации капитала.

     Стратегии крупных компаний, направленные на реализацию преимущества одновременного доступа к большему количеству рынков, обусловили появление новых подходов к интегрированным производственным сетям и маркетинговым стратегиям, в центре которых - внимание к глобальному  имиджу компании и брендам. Уязвимость глобального имиджа обусловливает  разработку социальноориентированных программ развития крупных компаний.

     Формально ни одна из стратегий не является действительно "глобальной" по совокупности показателей  зарубежных продаж, производственных мощностей, управленческих ресурсов, финансовой деятельности и локализации научно-исследовательской  деятельности и страновой интеграции. Лишь наиболее "транснациональные" крупные компании одновременно представлены в так называемой "триаде" регионов: в США, странах ЕС, Японии, а также в Восточной и Юго-Восточной Азии. [1]

     Можно определить принципы стратегии конкурентоспособности  зарубежных фирм и методы управления потенциалом конкурентоспособности  фирмы, с помощью которых удается  выявить дополнительные источники  конкурентных преимуществ. К ним  в первую очередь следует отнести  конкурентное преимущество, проистекающее  из совершенствования технологии, внедрения  новшеств. Стратегически новшества  могут касаться любого вида деятельности, связанного с производством продукта. Новые технологии способствуют закреплению  сравнительных преимуществ, т.к. снижают издержки производства и цены на продукцию, повышают ее качество. Разработка новых продуктов лежит в основе борьбы за рынок, привлечения потребителей и торговых партнеров. Эффект от сочетания обоих процессов увеличивает конкурентное преимущество фирмы. 

     Конкурентное  преимущество зачастую создается в  рыночных нишах, к которым крупные  конкуренты не проявляли интереса в  силу их незначительной прибыльности и малой емкости на момент освоения. Конкурентное преимущество поддерживается благодаря постоянным улучшениям, что  требует вложений в новые разработки. Корпорации участвуют в финансировании НИОКР, поскольку это связано  с доступом к новейшим технологиям, дает возможность диверсификации хозяйственной  деятельности в смежных отраслях, позволяет расширить свои источники  конкурентного преимущества. Таким  образом, долгосрочные стратегии расширения конкурентных преимуществ более  долговечны, нежели стратегии, основанные на снижении издержек, экономии на масштабе, привлечении крупных капиталовложений. 

     Одним из основных элементов конкурентоспособности  ТНК сегодня является широкое  использование результатов НИОКР, проводимых исследовательскими центрами головной компании и зарубежными  филиалами. [7]

Далее будет рассмотрена стратегия развития и размещения филиальной сети ТНК на примере концерна BMW Group. 
 
 
 
 

Глава 3. Стратегия размещения филиальной сети на примере концерна «БМВ»

3.1 Стратегия компании и основные  отрасли деятельности

     BMW AG (аббревиатура от Bayerische Motoren Werke AG,) — немецкий производитель автомобилей,мотоциклов, двигателей, а также велосипедов. Председателем компании на сегодняшний день является Норберт Райтхофер, а главным дизайнером — Адриан ван Хойдонк.

     В стратегии концерна можно выделить два уровня. Первый уровень –  это стратегия, которая охватывает всю компанию и задает направление  деятельности, как называет ее Норберт Райтхофер: «стратегия на все времена». Вторым уровнем являются стратегии, которые направлены на поддержание первого уровня. Именно они обеспечивают возможность придерживаться намеченного пути развития.

     Лидирующая  стратегия компании основывается на познании потенциала, что в свою очередь позволяет формировать рост. Стратегия строится исключительно на знаниях.  В том числе на знании своих сильных и слабых сторон. Именно это формирует корпоративную культуру и определяет процессы внутри  BMW Group. По мнению представителей компании только сильные марки и бренды с четко определенной направленностью имеют место быть на рынке. Именно поэтому BMW выпускает автомобили премиум класса, которые известны и уважаемы во всем мире. Автомобили и мотоциклы, которые вдохновляют все больше и больше людей - именно такого рода успех позволяет компании выходить на новый уровень.  
BMW Group со своими тремя марками BMW, MINI и Rolls-Royce Motor Cars безусловно нацелена на премиум-сегмент мирового автомобильного рынка, и использует свои сильные стороны таким образом, что не имеет себе равных.

     Стратегическая  цель четко определена: BMW Group является ведущим поставщиком продуктов премиум-класса и премиум-услуг для индивидуальной мобильности.