Трудовые ресурсы

- координація і контроль виконання намічених заходів.

Методами управління персоналом є: економічні, організаційно-розпорядчі та соціально-психологічні.

До економічних  методів відносять: прогнозування  і планування кадрової роботи, розрахунки балансу робочих місць і трудових ресурсів, визначення основної і додаткової потреби в кадрах і джерел їх забезпечення та ін.

Організаційно-розпорядчі методи - це різні способи впливу на працівників, що ґрунтуються на використанні установлених організаційних зв'язків, правових положень і норм.

Соціально-психологічні методи управління персоналом являють  собою конкретні прийоми і  способи впливу на процес формування і розвиток трудового колективу й окремих працівників. Соціальні методи більшою мірою впливають на весь колектив (соціальне планування, створення оптимального соціально-психологічного клімату та ін.), психологічні - на окремих працівників (методи психологічного відбору, оцінювання персоналу тощо).

Управління персоналом повинно повністю узгоджуватись  із концепцією розвитку організації і передбачає такі стадії: формування, використання та стабілізацію. Формування персоналу охоплює прогнозування структури персоналу, визначення потреби в кадрах, планування, залучення та розміщення персоналу.

Використання  персоналу включає професійно-кваліфікаційне та посадове просування працівників, створення постійних кадрів, поліпшення морально-психологічного клімату, забезпечення робочих місць.

3. Планування персоналу

Планування персоналуяк одна із важливих функцій управління персоналом полягає в кількісному, якісному, часовому і просторовому визначенні потреби в персоналі, необхідному для досягнення цілей організації. Планування персоналу ґрунтується на стратегії розвитку організації, її кадрової політики. Метою планування персоналу є визначення його кількісного та якісного складу, що забезпечує розвиток підприємства, його економічне зростання в коротко-, середньо- та довгостроковий період.

Планування персоналу  може здійснюватися за такими напрямами:

- структурно визначене планування, тобто планування, що 
ґрунтується на поділі праці відповідно до виробничого процесу;

- індивідуальне планування - планування кар'єри співробітника, планування оновлення персоналу;

- колективне планування - планування персоналу колективну або окремих його груп.

Короткострокове планування  поширюється на період не більше одного року.Середньострокове планування передбачає розроблення планів на період від одного до п'яти років.Довгострокове планування - це розроблення планів більше ніж на п'ять років.

Визначаючи потребу  в персоналі, необхідно враховувати кон'юнктуру ринку, володіти ситуацією на ринку праці, з тим щоб забезпечити ефективне покриття потреби організації у кваліфікованих працівниках, що є передумовою реалізації її цілей. Планування персоналу здійснюється за етапами (рис. 3.1).

 

Оцінювання наявних трудових ресурсів
Розроблення плану задоволення майбутніх  потреб
Відбір і набір
Розроблення системи стимулювання
Профорієнтація і адаптація
Розроблення програм навчання та їх матеріальне забезпечення
Формування системи оцінки трудової діяльності
Розроблення процедур переміщення  та звільнення працівників

 

Рис. 3.1. Етапи  планування персоналу підприємства

 

       Кадрова  політика повинна бути гнучкою.  Базою її регулювання є система  трудових відносин .

Функції кадрової  політики:

   -    набір  персоналу ;

• підготовка (підвищення кваліфікації);
• оцінка персоналу; висування , просування ;    
• мотивація , контроль за дисципліною ;
• контроль за виконанням правил гігієни і безпеки праці та зберіганням матеріальних благ;  
• забезпечення зв’язків між керівництвом і  представниками трудових колективів;
• реалізація соціальних функцій (допомога, харчування).   

Планування потреби  проводиться за категоріями персоналу: робітники, професіонали, фахівці та технічні службовці. Потреба в робітниках планується окремо для основного і допоміжного виробництв, за професіями, а також виходячи зі складності робіт, - за кваліфікацією. Професіонали, фахівці, технічні службовці групуються за видами діяльності відповідно до функцій управління підприємством.

Зіставлення планової потреби і фактичної чисельності  працівників дає можливість визначити зміни чисельності за професіями і посадовими групами, що слугує основою для розроблення програм розвитку персоналу. При цьому вакансії використовуються насамперед для ротації персоналу, планування службової кар'єри і професійного росту працівників, розроблення програми перепідготовки і підвищення кваліфікації для успішного освоєння роботи на новому робочому місці. Джерелом комплектування вакансій передусім мають бути працівники, які вивільнені з інших видів діяльності та ділянок виробництва.

Якісна потреба  визначається на основі професійно-кваліфікаційного розподілу робіт, вимог до робочих місць і посад, штатного розпису організації та її структурних підрозділів.

Визначення кількісної потреби у персоналі передбачає установлення вихідних даних для безпосереднього розрахунку необхідної чисельності працівників на певний період часу, робочих місць, обсягу витрат.

Додаткова потреба (абсолютний приріст чисельності) забезпечується за рахунок наймання молоді, яка закінчує професійні навчальні заклади, і набору нових співробітників. Підбір персоналу здійснюється як своїми силами, так і через служби зайнятості, а також незалежними кадровими центрами і фірмами.

Планування набору персоналу ґрунтується на прогнозі, на основі якого визначається потреба в заміні або додатковому наборі співробітників. При цьому враховуються їх якісні та кількісні характеристики. Планування набору здійснюється, виходячи з обсягу і структури майбутньої потреби в персоналі (наприклад, пріоритет внутрішнього набору співробітників перед зовнішнім, запрошення на роботу освічених працівників, залучення співробітників соціально нестабільних верств).

Підбір персоналу  може здійснюватися на основі таких  процедур:

- аналіз поданих із заявою документів (свідоцтва, біографії, характеристики тощо);

- співбесіди  під час наймання (у довільній  чи підготовленій заздалегідь формі);

- психологічні тести;

- оцінювання  особистості  через  моделювання типових для відповідного робочого місця ситуацій.

 Причини скороченнячисельності персоналу можуть бути такі:

- припинення   виробництва   через   недоцільність   існування підприємства;

- тривалий спад зайнятості працівників;

- характерні для усієї галузі процеси згортання виробництва;

- обмежений або необмежений дефіцит капіталу;

- нові напрями технічного розвитку;

- зміни вимог до робочих місць;

- зміни організаційної структури.

Використання  персоналу являє собою комплекс заходів, спрямованих на забезпечення умов для найефективнішої реалізації трудового потенціалу працівників. Воно повинно відповідати цілям організації, захищати інтереси працівників і забезпечувати дотримання законодавства про працю у процесі роботи.

Основні принципи раціонального використання персоналу  передбачають забезпечення:

- раціональної зайнятості  працівників;

- стабільності  та рівномірного навантаження  працівників протягом робочого періоду (дня, тижня, місяця, року);

- відповідності  трудового потенціалу працівника, його психофізіологічних даних вимогам робочих місць і виробництва за допомогою переходу з одного робочого місця на інше;

- максимальної можливості виконання на робочому місці різних операцій, що забезпечує чергування навантажень на різні частини тіла та органи чуття людини.

Для характеристики процесу  формування стабільності трудового колективу використовують такі показники:

- показник обороту персоналу;

- коефіцієнт стабільності персоналу;

- коефіцієнт плинності персоналу;

- коефіцієнт змінності персоналу.

Оборот персоналу визначається як відношення кількості усіх вибулих (оборот за звільненням) або усіх прийнятих (оборот за прийняттям) за певний період до середньооблікової чисельності  працюючих протягом того самого періоду.

Коефіцієнти обороту за звільненням та за прийняттям визначаються за формулами

 

Коефіцієнт загального обороту визначається як сума обох величин

Постійність, або  стабільність, персоналу - це поняття, що відбиває величину, яка визначається відношенням чисельності працівників зі стажем роботи на підприємстві понад один рік (Ri)  до їх середньооблікової чисельності (Rср). Цей показник розраховується за формулою

Величина плинності  персоналу характеризується коефіцієнтом плинності – відношенням кількості працівників, які звільнилися з підприємства протягом певного періоду за власним бажанням і які звільнені за прогули,  порушення дисципліни та з інших причин, що не викликані виробничою або загальнодержавною потребою, до середньооблікової чисельності працівників за той самий період

Від плинності  персоналу треба відрізняти його змінність. Змінністю кадрів називається заміщення прийнятими працівниками звільнених із підприємства, її показником є коефіцієнт змінності (К_зм), тобто найменше число із прийнятих або звільнених, віднесене до середньооблікової чисельності працівників, звільнених у зв'язку зі скороченням штатів

К зм = Rn (Rз) : R сер * 100 %,

де К_зм — коефіцієнт змінності;

Rп (R з) - найменше число з прийнятих (звільнених).

Важливим напрямом роботи з персоналом в організації  під час  залучення кадрів є управління трудовою адаптацією.

Адаптація - це оволодіння спеціальністю, а також пристосування працівника до певних соціальних норм організації, установлення таких відносин співробітництва працівника і всього колективу, які сприятимуть забезпеченню ефективної праці, матеріально-побутових і духовних потреб обох сторін.

Адаптація може бути:

- первинна, тобто  пристосування молодих кадрів, які  не мають 
досвіду професійної діяльності. Це найчастіше випускники навчальних закладів;

- вторинна, тобто  пристосування працівників, які  мають досвід професійної діяльності, проте змінюють об'єкт діяльності або професійну роль.

     Вихідними  даними для визначення потрібної  кількості робітників є : виробнича  програма на плановий період  часу; норми часу, норми виробітку;  трудомісткість виробничої програми; організаційно-технічні заходи щодо  зниження трудомісткості, звітні  дані про коефіцієнт виконаних   норм; баланс робочого часу одного  робітника та інші документи.

Баланс робочого часу  одного робітника встановлює середню кількість годин, яку робітник повинен відпрацювати протягом планового періоду, його складання проходить послідовно в 2 етапи :

1) розрахунок середньої  кількості явочних днів робітника  протягом планового періоду;

2) розрахунок середньої  тривалості робочого дня для  1-го робітника.

      Середня  кількість робочих годин, яку  повинен відпрацювати робітник  за плановий період , визначається  множенням цих двох величин.

      Баланс  робочого часу складається для  кожного структурного підрозділу  окремо. Розрізняють 3 види  фондів  робочого часу : календарний, номінальний,  ефективний (реальний). Номінальний фонд робочого часу дорівнює календарному за вирахуванням неробочих днів .У безперервних виробництвах включаються також невиходи за графіком  змінності. Ефективний фонд робочого часу складає середня кількість робочих днів, які корисно використовуються протягом планового періоду.

   Приклад складання  балансу робочого часу одного  робітника наведено в таблиці  (див. таб. 3.1.).

Таблиця 3.1.

Приклад балансу  робочого часу одного середньостатистичного  робітника по підприємству за рік

Елементи робочого часу	План	Звіт
1. Календарний час , днів 2. Вихідні й святкові  3. Номінальний час, днів  4. Невиходи, днів,    у тому числі: чергові і додаткові відпустки відпустки, пов’язані з пологами виконання державних і суспільних обов’язків через хворобу з дозволу адміністрації цілоденні простої прогули 5. Фактично використаний час , днів. 6. Встановлена середня тривалість робочого дня, годин: - перерви для годуючих матерів; пільгові години підліткам  - внутрішньозмінні простої - понадурочна робота  7. Фактична тривалість дня , годин 8. Ефективний фонд робочого часу, годин	365 100 265     19,5 0,9 1,8 9,2 1,6 - - 232   7,7   0,02 - - 7,68 1782= =232*7,68	365 100 265     19,5 0,8 1,9 9,7 1,8 0,5 0,1 230.8   7,7   0,01 0,2 - 7,49 1729