Трудовые ресурсы

Методи  визначення планової  чисельності  робітників – відрядників:

1. Метод коректування  базової чисельності

 

Ч пл = Чб *V / 100 Ч,

де Чб – базова чисельність працівників, чол.;

V – плановий темп зростанняобсягіввиробництвапродукції, %;

ч – сумарне змінення чисельності працівників за пофакторним розрахунком можливого зростання продуктивності праці, чол.

Метод використовується для  визначення загальної чисельності  персоналу підприємства.

2. Метод розрахунку необхідної чисельності робітників на основі виробничої трудомісткості одиниці продукції

Розрахунок необхідної чисельності  робітників проводиться на основі виробничої трудомісткості одиниці продукції, яка визначається, виходячи із трудомісткості базисного періоду та  зміни  обсягу й структури випуску продукції  в плановому періоді за формулою

Чпл  = / Тр ^р * К вн,

де  - повна виробнича трудомісткість виробничої програми, нормо-годин;

Тр^р – розрахунковий  ефективний фонд робочого часу одного робітника; годин;

Квн – плановий коефіцієнт виконання норм .

Кількість робітників , зайнятих на роботах , які нормуються,

Чпл  = (*mi) / Тр ^р * К вн,

де ti- трудомісткість  іншого виду продукції , нормо-годин;

mi- кількість продукції  іншого виду, одиниць;

n- кількість видів продукції.

.Специфіка розрахунку чисельності  робітників-погодинників полягає у відсутності достовірних даних про обсяг робіт на плановий період , недостатньому використанні нормативних документів.

1. У галузях  і виробництвах  з апаратурними процесами та на роботах, які не підлягають нормуванню, при здійсненні контролю за технологічними процесами , управління машинами і механізмами чисельність робітників розраховується за нормами обслуговування

Чпл =  О*С / Но * Ксп,

 де О –кількість одиниць обладнання;

      С – кількість  змін;

Но – норма обслуговування (кількість одиниць обладнання, яке повинен обслуговувати один робітник);

Ксп - коефіцієнт приведення явочної чисельності до спискової (в перервних виробництвах ділення номінального часу на явочний , у безперервних – календарного на явочний).

2. Якщо неможливо встановити норми обслуговування і визначити трудомісткість робіт, чисельність робітників визначається за робочими місцями за формулою

Чпл = М * С * Ксп ,

де М – кількість  робочих місць;

      С -  кількість  змін;

Ксп – коефіцієнт приведення явочної чисельності до спискової.

3) Коли виробничий  об’єкт  або обладнання обслуговуються  групою робітників і розміщення  їх всередині об’єкта не передбачається, використовується метод розрахунку за нормативами  чисельності, які визначаються за формулою

Нч = Р / Но * Кссп     або        Нч = Р * Тно / Ф,

де Р- обсяг роботи;

Но- норма обслуговування;

Ф- фонд робочого часу (за зміну, місяць);

Тно- норма часу обслуговування.

Загальна  потреба в спеціалістах і службовцях визначається залежно від трудомісткості закріплених функцій, норм керованості, ступеня механізації управління з урахуванням типових штатних розкладів.

Загальна потреба в  спеціалістах (С) являє собою суму:

С = Чс + Д ,

де Чс - чисельність спеціалістів , яка є на підприємстві на початок планового періоду;

Д - додаткова потреба  в спеціалістах , яка складається  з трьох основних елементів.

Додаткова потреба (Дп) на приріст посад – це різниця між загальною потребою в спеціалістах планових і базисних періодів і визначається за формулою

Дп = Спл – Сб,

де С- загальна потреба  в спеціалістах планового і базисного  періоду.

Додаткова потреба на часткову заміну практиків визначається з  урахуванням  можливостей їх навчання в навчальних закладах без відриву  від виробництва.

Додаткова потреба на заміщення  природного вибуття  (Дв) визначається на основі аналізу закономірностей їх вибуття

Дв  = Спл * Кв,

де Кв - середньорічний коефіцієнт вибуття спеціалістів.

       В останні  роки при визначенні чисельності  адміністративно управлінського  персоналу часто рекомендується використовувати формулу Розенкранца. Її суть полягає в тому, що при визначенні чисельності необхідні дані стосовно робочого часу спеціалістів, трудомісткості одиниці роботи, коефіцієнтів розподілення часу та ін.

       Формула  слугує для перевірки відповідності  фактичної чисельності необхідній, яка задається завантаженням  даного підрозділу або підприємства  в цілому.

       Практика  планування виділяє 3 основних  напрями використання додаткової  потреби робітників:

• розширення обсягів виробництва;
• заміщення планових звільнень (вибуття);
• заміщення вибуття у зв’язку з  надлишковим оборотом робочої сили.

Додаткова потреба в керівниках, спеціалістах і службовцях визначається за кількістю вакансій  відповідно до затверджених штатів і з урахуванням  вибуття, яке передбачається з різних причин. Поповнення їх чисельності  здійснюється в основному за рахунок  молодих спеціалістів, які закінчили  навчальні заклади.

4. Розвиток персоналу

Конкурентоспроможність персоналу можна визначити як результат його розвитку, котрий досягається шляхом застосування комплексу заходів, що охоплюють професійне навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації кадрів, а також планування кар'єри персоналу організації.

Розвиток персоналу  є важливим фактором успішної діяльності підприємства.

Завданням планування розвитку персоналу є визначення майбутніх вимог, що ставляться до робочих місць, а також планування заходів, необхідних для професійного розвитку працівників.

Потреба в розвитку персоналу визначається через порівняння знань і умінь працівників із майбутніми завданнями і вимогами. Розвиток персоналу для кожного підприємства є важливим напрямом виробничих інвестицій.

Розвиток персоналу - це сукупність заходів щодо набуття  і підвищення кваліфікації працівників, а саме:

• навчання, яке у формі загального і професійного навчання 
  дає необхідні знання, навички і досвід;
• підвищення кваліфікації, тобто поліпшення професійних знань і навичок у зв'язку з розвитком науково-технічного прогресу;
• перекваліфікація, що, по суті, дає друге навчання, тобто професійна профорієнтація, можливість освоїти нову спеціальність;
• навчання в школі управління і керівництва, що дає необхідні 
  знання і підготовку для призначення на керівну посаду і формування кар'єри керівника.

Необхідність  постійного професійного навчання обумовлена певними факторами:

• упровадженням нової техніки, технологій; виробництвом 
  сучасних товарів, зростанням комунікативних можливостей;
• виходом на ринок із високим рівнем конкуренції;
• тією обставиною, що для організації ефективнішим є підвищення віддачі від уже працюючих працівників на основі їх неперервного навчання, ніж залучення нових працівників.

Підприємство  повинно розробляти і постійно поновлювати  свої програми систематичної підготовки і перепідготовки працівників. Програми мають бути складені з урахуванням конкретних особливостей структури персоналу і актуальних завдань розвитку підприємства.

Розрізняють два види професійного навчання:

• загальна (первинна) професійна підготовка;
• підвищення кваліфікації та перепідготовка.

Як свідчить зарубіжний досвід, необхідно планувати ділову кар'єру з моменту прийняття працівника на роботу до його звільнення.

Розрізняють два  види кар'єри: професійну та внутрішньоорганізаційну.

Професійна кар'єра  характеризується тим, що конкретний працівник у процесі свого трудового життя проходить різні стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійний ріст, підтримання індивідуальних професійних здібностей і, нарешті, вихід на пенсію. Усі ці стадії працівник може пройти послідовно в різних організаціях.

Внутрішньоорганізаційна кар'єра охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника в одній організації.

Вона може бути:

• вертикальною - піднімання на вищу сходинку структурної  ієрархії;
• горизонтальною - переміщення в іншу функціональну сферу діяльності або виконання певної службової ролі на сходинці, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі.

Однією з форм розвитку персоналу, зокрема керівного  складу, є  створення резерву на заміщення керівних посад і планомірна робота з ним.

Резерв керівних кадрів - це певна група працівників, які підібрані для просування на керівні посади за результатами оцінювання їхніх професійних знань, умінь і навичок, ділових і особистих якостей. Формування кадрового резерву повинно забезпечувати своєчасне заміщення вакантних посад новими працівниками, сталість управління організацією та її структурними підрозділами; призначення на посади компетентних, здібних працівників; навчання претендентів на посади; постійне накопичення ними необхідного досвіду на новій для них посаді.

5. Оцінювання персоналу

Оцінювання персоналу - це запланована, формалізована характеристика трудової діяльності зайнятих, ефективності роботи персоналу.

З оцінкою персоналу  тісно пов'язані такі поняття  виробничої практики: мотивація, системи заробітної плати й преміювання, планування кар'єри, підвищення кваліфікації, кадрове регулювання.

Зміст та методи оцінювання можуть суттєво різнитися залежно від того, які конкретні завдання вирішуються за його допомогою.

Може  здійснюватися  оцінювання:

• кандидатів під час приймання їх на роботу;
• відповідності працівників вимогам робочого місця, посаді;
• ефективності праці з метою встановлення рівня оплати й 
  форм стимулювання;
• працівників для формування кадрового резерву, планування кар'єри, професійно-кваліфікаційного просування;
•  професійних знань та навичок працівників з метою організації внутрішньофірмового навчання;
• професійних та лідерських якостей під час підбору на керівні посади;
• ділових якостей працівників у разі необхідності зміни виду 
  діяльності, професії у зв'язку зі станом здоров'я, переорієнтацією 
  підприємства і вивільненням персоналу.

Існують три основні  традиційні методи оцінювання персоналу:

• оцінювання за діловими якостями на основі варіантів якостей, які найбільшою мірою відповідають особистості оцінюваного (бальна або небальна система);
• оцінювання за результатами діяльності, зокрема за ступенем виконання встановлених завдань з урахуванням їх значущості;
• система тестових методів оцінювання.

Критерії оцінювання персоналу можна згрупувати на:

• критерії оцінювання результатів роботи: ефективність, професійна майстерність, додержання строків; погодинний виробіток; 
  брак; використання робочого часу; уважність; технологічна дисципліна; ритмічність роботи; частота помилок; швидкість розпізнавання помилок тощо;
• критерії оцінювання поведінки на робочому місці: використання робочого часу; структура затрат часу на виконання робочого завдання й культура робочого місця; трудова дисципліна; сумлінність; особиста ініціатива; діловитість;  готовність  приймати самостійні рішення,   підвищувати  кваліфікацію;  завантаженість роботою; передавання професійних знань; готовність допомагати колегам; дбайливе ставлення до засобів виробництва.

Для персоналу управління залежно від вимог застосовуються інші критерії, ніж для співробітників. Критерії оцінювання поведінки й результатів праці: професійна кваліфікація, застосування досвіду, навичок і знань; самостійність, ініціатива; здатність до аналізу, пошук рішень; надійність виконання роботи; доцільність методів роботи; витривалість; навантаження і стабільність; орієнтація на результат; співробітництво.