Внутренние и внешние причины кризисов на предприятии

Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

В то же время  меняется или укрепляется руководство  предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

 

Заключение

 

Неплатежеспособность  и последующие банкротства предприятий  все чаще становятся предметом рассмотрения экономических судов. Перед управляющими предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий, решение которых в конечном итоге влияет и на действенность всей экономической системы. В связи с этим становится очевидным, что кризис – важнейший элемент механизма саморегулирования рыночной экономики.

Антикризисное управление является неотъемлемой частью современного бизнеса в России, и  очень важно, чтобы каждый руководитель был теоретически и практически подготовлен к кризисным ситуациям. Успех деятельности предприятия на данном этапе во многом зависит от правильной оценки состояния предприятия и своевременных действий, направленных на усиление сплоченности коллектива, увеличения профессионализма и патриотичности, на улучшение трудовой дисциплины, а также поощрение инициативы.

Диагностика финансового  кризиса предприятия является обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главным заданием является определение потенциальных возможностей кризисных ситуаций и банкротства, и формирование мероприятий их предотвращения.

Особенное значение для предприятий, которые находятся  в кризисном состоянии, имеет формирование и реализация направлений антикризисного управления. В стабилизационную программу прежде всего должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия.

Как показывает опыт, на российских предприятиях, система финансового менеджмента и антикризисного управления еще находится на стадии становления. Неблагоприятные обстоятельства, несогласованные требования налоговых служб, банков, акционеров оказывают негативное влияние на этот процесс.

Практика мирового развития показывает, что кризисы необходимы экономической системе, а потому целью антикризисной политики должна быть не столько борьба с уже наступившими кризисами, сколько создание условий для того, чтобы возможные кризисы были мягче, проходили спокойнее, не вызывали большого риска. Таким образом, антикризисная политика должна быть более априорной, чем апостериорной, более превентивной, чем реактивной, более общеэкономической, чем узкоантикризисной.

В заключение следует  отметить, что банкротство – стало фактом в России. С одной стороны банкротство – крах, гибель предприятия. Но с другой стороны – это толчок к изменению в лучшую сторону, возможность возрождения с учетом прошлых ошибок. Процедуры, используемые в качестве необходимых для вывода предприятия из кризисного состояния устанавливаются законодательно.

Однако кризис в организации не обязательно приводит к негативным последствиям. Если фирма смогла успешно пережить кризис, она может получить дополнительные конкурентные преимущества, освоить новые виды продукции или перестроиться в соответствии с новыми технологическими возможностями. Иногда кризис может быть благоприятным для предприятия. Это возможно, когда он эффективно контролируется. В таком случае можно наблюдать такие преимущества:

- рост известности  и узнаваемости имени фирмы  и ее брендов;

- возможность  продемонстрировать управленческую компетентность руководства организации;

- новые возможности  для роста и развития менеджеров;

- улучшение  отношений;

- проведение  необходимых изменений.

Возможности управления зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий, ответственности [20].

Опыт работы Федерального управления по делам о  несостоятельности (банкротстве) показывает, что в случае своевременного и  грамотного применения процедур банкротства в отношении предприятий-должников удается достичь снижения кредиторской задолженности, в том числе и по задолженности предприятия своим работникам по заработной плате. Анализ финансового состояния предприятия на основании данных бухгалтерской отчетности за 2009 г. позволяет сделать вывод о том, что в структуре источников средств значительную долю занимает кредиторская задолженность. Такая ситуация крайне рискованна, т.к. ставит предприятие в жесткую зависимость от финансового положения своих контрагентов, а также делает его очень чувствительным к изменениям во внешней среде, что негативно сказывается на платежеспособности.

Растущий недостаток общей величины основных источников формирования запасов свидетельствует о том, что предприятие на протяжении исследуемого периода находится в кризисном состоянии, на грани банкротства. Эти выводы подтверждает анализ ликвидности предприятия – практически все показатели ликвидности ниже своих нормативных значений и имеют тенденцию снижения, хотя и замедляющимися темпами. Недопустимые значения законодательно установленных критериев оценки финансового состояния предприятий позволяют сделать окончательный вывод о неудовлетворительной структуре баланса ОАО «Атлант» и неплатежеспособности самого предприятия, а также об отсутствии тенденции восстановления платежеспособности фирмы в отчетном периоде.

Таким образом, предприятие находится в сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности. Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации — выбор оптимальной организационной структуры.

Возможности и  сроки вывода предприятия из кризисной  ситуации, как и стабильного эффективного развития в дальнейшем, в значительной мере зависят также от наличия условий для организации разработки и внедрения инновации на предприятии. Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что наибольшего успеха добиваются предприятия, на которых созданы группы перспективного развития, уделяется должное внимание всем этапам разработки и внедрения нововведений, отработана система ресурсного и организационно-правового обеспечения сотрудников предприятия и сторонних специалистов, участвующих в выполнении этих работ.

Важно отметить, что именно вследствие значительной доли кредиторской задолженности в структуре источников средств ОАО «Атлант» показатели ликвидности имеют значения ниже допустимых, что и определяет неплатежеспособность предприятия. Среди различных способов восстановления нормальной структуры баланса следует выделить возможность проведения реструктуризации задолженности по обязательным платежам в бюджет.

Данная процедура  регулируется соответствующим Постановлением Правительства. В соответствии с принятым порядком процедура реструктуризации является добровольным делом предприятия-должника при угрозе принятия мер, предусмотренных законодательством о банкротстве. Это даст возможность расчистить баланс от долгов и провести поэтапное погашение задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами в течение 6 лет.

Среди прочих оперативных мероприятий следует отметить ценовую политику фирмы. На данный момент значительный эффект может принести так называемая демпинговая ценовая политика, направленная на вытеснение конкурентов. Безусловно, такую тактику предприятие не может применять долго, т.к. это связано со значительными издержками. Однако расширение рынка сбыта за счет захвата освободившихся ниш позволит увеличить программу выпуска продукции, загрузить оборудование и выйти на проектные мощности. Максимальное использование имеющихся ресурсов позволит получить необходимую экономию на масштабе производства и в дальнейшем поддерживать издержки производства на достаточно низком уровне, что сгладит неизбежное обратное повышение цен.

Предлагаемые  оперативные мероприятия позволят стабилизировать финансовое состояние ОАО «Атлант», улучшить структуру его баланса, что сделает предприятие более привлекательным для инвестора. В свою очередь, привлечение внешних инвестиций позволит реализовать рассмотренную выше наступательную тактику, а также мероприятия стратегического характера. Цель курсовой работы достигнута, задачи выполнены в полном объеме.

 

Список использованных источников

 

1. Антикризисное  управление. Е. П. Жарковская; Б.  Е. Бродский, М., 2004. С. 18.

2. Осипов Ю.  М. Теория хозяйства. М., 1998. С. 196.

3. Logadec P. Un ouveau champ de responsabilite pourles dirigeants. Paris, 1996. № 108. В. 110.

4. Теория и практика антикризисного управления. С. Г. Беляева; В. И. Кошкина. М., 1996. С. 32.

5. Федеральный Закон « О несостоятельности (банкротстве)» (новая редакция).- М.: ИНФРА-М, 2009.

6. Распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) «Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса» от 12.08.94 №31 - р Экономика и жизнь 1994 №41.

7. Агапов Д.Н. Банкротство. - М.: ИНФРА-М, 2007.

8. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. - М.: ДИС, 2006.

9. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2009.

10. Бандурин В.В., Ларицкий В.Е. Проблемы управления несостоятельными предприятиями в условиях переходной экономики. – М.: Наука и экономика, 2007

11. Богачев В.Ф. Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. - СПб.: Издательский дом «Коврус», 2006.

12. Завадников В.Н. Новый закон о банкротстве не закрывает всех лазеек для финансовых махинаций, но ликвидирует самые вопиющие из них.// Новые законы и нормативные акты, 2007г., № 45.

13. Иванов Г.П. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению. - М.: Закон и право, 2009.

14. Макаров А., Мизиковский Е. Оценка баланса и несостоятельности предприятия// Бухгалтерский учет. - 2006. - №3.

15. Новиков В.И. Несостоятельность (банкротство) в российском законодательстве. - М.: ИНФРА-М, 2006.

16. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник/Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

17. http://arbitration.narod.ru

18. Луконин В. Н. Разработка комплекса мероприятий антикризисного управления на промышленном предприятии : Дис. канд. экон. наук : 08.00.05 Москва, 2006 139 с. РГБ ОД, 61:06-8/2217 (http://www.lib.ua-ru.net/diss/cont/212421.html)

19. Татаурова О. А. Оценка несостоятельности предприятий с целью повышения эффективности принятия управленческих решений в процессе банкротства : дис. канд. экон. наук : 08.00.05, 08.00.10 Хабаровск, 2007 155 с. РГБ ОД, 61:07-8/2542 (http://www.lib.ua-ru.net/diss/cont)

20. http://www.top-personal.ru/issue.html?1883.

 

 

 

Приложение

Таблица 1 – Ликвидность баланса ОАО «Атлант» на 2009 год

Актив			Пассив			Плат. Излишек +Плат. Недостатков -
	На начало года	На конец года		На начало года	На конец года	На начало года	На конец года
1	2	3	4	5	6	7	8
Величина абсолютно  ликвидных средств А1	800+1200=2900	1700+10500=12200	Величина наиболее срочных краткосрочных обязательств, кредиторской задолженности перед учредителями П1	11100+300=11400	17000+250= 17250	2900-11400= -8500	12200-17250= -5050
Величина быстро реализуемых активов А2	20000	25000	Величина краткосрочных  займов и кредитов П2	30700+35000=65700	80000+10250= 90250	20000-65700= -45700	25000-90250= -65250
Величина медленно реализуемых активов А3	4000+800=4800	6000+1200=7200	Величина долгосрочных обязательств П3	32900	42300	4800-32900= -28100	7200-42300= -35100
Величина трудно реализуемых активов А4	188600+100=188700	210500+ 500=211000	Величина постоянных пассивов П4	106000+400= 106400	10550+100= 105600	188700-106400= 82300	211000-105600=105400
Баланс	2900+20000+4800+188700=216400	12200+25000+7200+211000= 255400		11400+65700+32900+106400=216400	17250+90250+42300+105600=255400