Вплив зовнішнього середовища на підприємство

В рамках Черкаської області  основними конкурентами TOB «ЧПК» є: ЗАТ «Агроекопродукт» (м. Канів), ВАТ «Ватутінський м'ясокомбінат» (м. Ватутіно) та ВАТ «Шполянський завод продтоварів» (м. Шпола).

Позитивні функції конкуренції: орієнтація виробників продукції на зниження собівартості, краще обслуговування покупців, вивчення ринку і запитів  споживача, раціоналізація виробництва, постійне самовдосконалення та оздоровлення економіки країни, швидка реакція на зміну пріоритетів. Конкуренція викликає мобільність капіталу, його перелив з однієї сфери економіки в іншу, а в кінцевому підсумку – задоволення споживачів у різноманітних якісних товарах, роботах і послугах. При конкуренції з'являється змога при покупці товару обрати найкращий варіант ціни, якості та сервісного обслуговування, що неможливе при дефіциті, плановому виробництві та розподілі.

3.2. Вдосконалення  формування зовнішнього середовища  ТОВ «ЧПК»

Як ми бачимо, ТОВ «ЧПК»  дуже не легко співіснувати з такими сильними конкурентами, тому підприємство може обрати стратегію з декількох можливих варіантів. Так, якщо підприємство хоче збільшити свою частку на ринку, вона може досягнути своєї мети декількома шляхами:

1. Знизити ціни на товар.
2. Продавати товар через більшу кількість торгових представництв.
3. Подавати на ринок новинки від виробника, стимулюючи інтерес споживачів.
4. Через рекламу представити більш привабливий образ товару і підприємства.

Кожний шлях відкриває  різні можливості. Таким чином  підприємство зможе зіткнутися з  великим числом альтернативних стратегій.

Серед них слід методом  виключень виділити ті, які найбільш придатні для підвищення конкурентноздатності ТОВ «ЧПК» на зовнішньому ринку. Запропонуємо основні з них:

1. Стратегія обмеженого  зростання. Цю стратегію застосовує  більшість підприємств в галузях зі стабільною технологією. При застосуванні стратегії обмеженого зростання цілі розвитку встановлюються від "досягнутого" і коректуються на умови, що змінюються.

2.Стратегія зростання.  Ця стратегія частіше за все  застосовується в галузях, що  динамічно розвиваються з технологією, яка швидко міняється. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем розвитку минулого року.

3.Стратегія диференціації  більше стосується виробничих  підприємств, але окремі її  особливості будуть корисні і для комерційного підприємства.

Підходи до диференціації  можуть бути різними: включення нових  товарів до номенклатурного переліку; створення іміджу марки за допомогою  рекламної компанії; сервіс для покупців; створення представництв фірми за кордоном тощо.

Слід зазначити, що ця стратегія є досить витратною, а  точніше, зменшення витрат не є першочерговою  стратегічною метою.

Диференціація гарантує захист від конкуренції завдяки  прихильності покупців до певної марки  товару та, як наслідок, меншої їх чутливості до ціни. Вона також збільшує прибуток, а це змінює необхідність найменших витрат. Диференціація дає більші прибутки, що зміцнює позиції фірми у переговорах з постачальниками, і вона, очевидно, послаблює вплив покупців, оскільки останні

Проте частіше диференціація  йтиме у розріз із статусом низькозатратної  фірми, якщо діяльність, необхідна для  проведення диференціації, обходиться дорого, як широкомасштабна маркетингова робота, дорога рекламна кампанія, активна  підтримка покупців.

4.Стратегія зосередження є останньою із загальних стратегій. Це зосередження на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі, або ж на географічному ринку. Мета комплексної стратегії зосередження – найкраще обслужити конкретну цільову групу, і при розробці кожної функціональної політики слід завжди це пам'ятати. Навіть якщо стратегія зосередження не дозволяє зменшити витрати на ринку в цілому, вона все ж досягає цієї мети відносно її вузької цільової групи.

Структура заходів посилення  конкурентноздатності для ТОВ «ЧПК» побудована на основі теоретичної інформації і проведеної оцінки конкурентних переваг підприємства, його слабостей, можливостей і загроз.

В запропонованій структурі  є 3 основні блоки – конкурентноздатність товару, конкурентноздатність підприємства і маркетингова діяльність.

1. Конкурентноздатність  товару. ТОВ «ЧПК» - комерційне  підприємство, тому воно може  впливати на якість реалізованої  продукції значною мірою, вносячи  пропозицій з удосконалення продукції.  Слід керівництву фірми приділити увагу питанню проведенню додаткових заходів контролю продукції.

2. Щодо внутрішньої  конкурентноздатності підприємства, то тут потрібно порекомендувати  йому здійснити заходи по зниженню  частки собівартості продукції  у загальному обсязі її реалізації.

3. Особливу увагу, на мій погляд, треба зосередити на маркетинговій діяльності фірми, бо саме тут знаходяться усі резерви підвищення конкурентноздатності комерційного експортоорієнтованого підприємства.

По-перше, керівництво, приділяє неприпустимо мало уваги організації аналітичної маркетингової роботи з вивчення ринків збуту.

Практично не організована робота по участі підприємства у виставкових  та ярмаркових заходах (спеціалісти  фірми приймають участь у них  тільки як відвідувачі).

Слабко розробленою  є система механізмів та форм платежів, через що фірма інколи втрачає нових і перспективних замовників. Така ситуація для комерційного підприємства є неприпустимою, адже різноманітність форм і умов платежів є однією з головних конкурентних переваг експортера.

І, нарешті, підприємству потрібно удосконалити систему збуту товарів шляхом створення представництв і філій (можливо і за кордоном).

Проблема конкуренції  та швидкі зміни подій на ринку  стали настільки серйозними, що провідні фірми світу (Європи, США та Японії) створюють відділи з аналізу конкуренції, завданням яких є аналіз діяльності конкурентів та передбачення їх дій, тобто стратегії, тактики, стабільності на ринку, загроз для підприємства, випуску нових товарів, тощо.

Конкуренція розглядається  як фактор, що регулює відповідність приватних і суспільних інтересів, як "невидима рука" ринку (А. Сміт), що зрівнює норми прибутку з метою оптимального розподілу праці і капіталу.

З метою своєчасної наявності  пріоритетів і ефективної стратегії, найбільшою мірою відповідною тенденціям розвитку ринкової ситуації і заснованої на сильних сторонах діяльності підприємства, будь-яка фірма повинна постійно здійснювати поточний контроль і аналіз конкурентної середовища на ринку, де вона і конкуруюча фірма пропонують аналогічні по споживчому попиті товари чи послуги.

Розпізнавання, визначення характеру, ознак, виявлення причин відхилень у стані конкурентного  середовища здійснюється за допомогою  діагностики, що є засобом, методом  і інструментарієм усебічного дослідження  маркетингових і, зокрема, конкурентних відносин. Як галузь знань діагностика, містить у собі теорію і методи організації процесів діагнозу, а також принципи побудови засобів діагнозу, класифікацію можливих відхилень характеристик конкурентного середовища. Виділяють три форми організації процесу встановлення діагнозу - аналітичну, експертну і діагностику на моделі, тобто імітаційну.[26]

Аналітичною діагностикою називають процес установлення діагнозу безконтактними методами за допомогою  маркетингової, статистичної інформації і використання методів конкурентного аналізу, типологій, аналізу конкурентних карт (ретроспективних і перспективних).

Експертна діагностика  базується на інформації яка отримана контактними методами для цілей  діагнозу за допомогою проведення спеціальних експертних і соціо-економічних опитувань у ході польових досліджень.

Імітаційна (модельна) діагностика  дозволяє одержати інформацію про об'єкт  діагнозу шляхом імітаційного моделювання. В умовах активної інформатизації маркетингових  рішень на базі Іnternet, імітаційне моделювання може одержати більш широкі можливості. Хоча моделювання конкурентної ситуації досить складна задача.

Результатом діагностики  повинний бути діагноз, тобто визначення й опис поточного і перспективного стану конкурентного середовища. На основі встановленого діагнозу маркетолог розробляє маркетингові заходи для поліпшення чи посилення потенціалу конкурентної переваги фірми. Організація і проведення діагностики конкурентного середовища здійснюються з використанням методів і інструментарію маркетингових досліджень. Постановка діагнозу конкурентного середовища повинна базуватися на порівнянні. Результати діагностики необхідні для формування маркетингової інформації і розробки політики конкуренції фірми.

Діагностика як процес виявлення  сильних і слабких сторін, як своєї фірми, так і фірм конкурентів, дає можливість уникнути антагоністичних конфліктів в процесі взаємодії конкурентів і більш ефективно планувати і використовувати свої сили і ресурси.

Концепція конкурентної переваги повинна базуватися на випереджуючих, тактичних і стратегічних діях фірми в конкурентному середовищі. Пасивна стратегія, стратегія проходження за конкурентами, звичайно, як показує практика, є початком відходу з позицій прямої конкуренції, а значить відходу на сегменти ринку, малопривабливі для конкурентів. В окремих випадках пасивний шлях - прояв у взаєминах з конкурентами принципу "не заважати один одному" може бути виправданий. У той же час не слід забувати, що відсутність конкурентних переваг - вірний шлях до банкрутства.[2]

Головними напрямками забезпечення конкурентної переваги фірми є: концентрація ресурсів фірми для попередження дій конкурентів, втримання ініціативи в конкурентній боротьбі, забезпечення ресурсного потенціалу для досягнення поставлених цілей, розробка гнучкої системи планування діяльності фірми на ринку, шляхом обґрунтування ефективної стратегії взаємодії з конкурентами.

Діагностику конкурентного  середовища, діяльності конкурентів  варто вважати найважливішою  ланкою всього процесу маркетингових  досліджень, тому що вона є умовою, гарантією успіху товару, технологій, послуг, пропонованих фірмою на ринку [18].

Методичні рекомендації з аналізу ринкової частки конкурентів, усієї процедури діагностики  конкурентних переваг викладені  в роботах вітчизняних і закордонних вчених і спеціалістів, найбільш чітко, упорядковано і концентровано вони приводяться в роботах професора Азоєва Г.Л.

Діагностика конкурентного  середовища вимагає не тільки аналізу  стану різних методів і стратегій  конкуренції, але і дослідження іміджу товару й іміджу фірми. Дійсно, знижуючи ціну на свій товар чи послугу фірма здобуває можливість зміцнити свої позиції в порівнянні з конкурентами. Підвищення ціни товару чи послуги призводить до зниження рівня її конкурентної переваги. Поліпшуючи якісні характеристики продукту компанія одержує значну перевагу перед конкурентами, що, у свою чергу, може бути основою для призначення більш високої ціни. Якщо ж підприємство утримує ціну своїх товарів на рівні цін конкурентних товарів, то більш висока якість створює йому лідируюче положення на ринку, дозволяє збільшити чисельність споживачів і, відповідно, розмір займаною фірмою ринкової частки.

Методологічною основою  аналізу конкурентного середовища є ідея ринкової частки, що розглядається  як частина ресурсів, що обертаються на ринку. Розмір частки визначає можливість впливу компанії на ринок і на конкурентів. Чим вище частка, тим ширше доступ до ресурсів, тим вигідніше їхнє розміщення і вище ступінь волі в діяльності фірми. У залежності від величини ринкової частки фірма може бути на ринку лідером чи аутсайдером, мати сильну чи слабку конкурентну позицію. Для аналізу стану конкуренції можуть використовуватися й інші показники. Наприклад, динаміка ринку, динаміка ринкової частки фірми. Динаміка частки досить об'єктивно характеризує:

• коло конкурентів, чиї інтереси торкає діяльність фірми;
• цілі, що реально можуть бути поставлені і досягнуті фірмою на розглянутому ринку.

Для аналізу поводження фірми на ринку, постановки стратегічних задач маркетингу товарів і послуг, розробки плану маркетингу будуються конкурентні карти ринку. Побудова конкурентних карт здійснюють у виді матриці, у якій по рядках відкладаються темпи росту ринкової частки, а по стовпцях - розміщаються фірми, у залежності від займаної ними ринкової частки (лідер, сильна конкурентна позиція, слабка конкурентна позиція, аутсайдер).

Аналіз конкуренції  пропонуємо проводити в два етапи. На першому етапі проводиться  моніторинг, тобто постійне спостереження  ключових конкурентів. На другому етапі  проводиться цілеспрямований і поглиблений аналіз окремих питань конкуренції.