Имидж руководителя: методы формирования

-     Руководитель должен объяснить сотруднику смысл и цель задачи.

-     Крупные и важные задачи следует поручать приказным путем, желательно, в письменном виде.

-     Руководитель должен представлять сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных последнему ответственных задач. (См. пункт о профессиональном обучении).

-     Руководитель должен обеспечить доступ сотрудника к любой необходимой ему информации.

-     Руководитель должен избегать вмешательства в рабочий процесс без серьезных причин для того, чтобы не нарушить процесс делегирования полномочий.

-     Руководитель должен придать сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения затруднений последний может попросить у него совета и поддержки.

-     Следует контролировать конечные результаты порученного дела и немедленно извещать сотрудника о результатах контроля.

На Западе считается хорошим  тоном, когда начальник готовит  себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет организацию. Он спокоен, так как управление в  руках доверенного лица.

3.2.4 Применение  методов оценки действий руководителя.  

 

Для определения отношения  руководства, коллег и подчиненных  к деловым качествам и методам  руководства вновь назначенного руководителя среднего звена можно  воспользоваться методикой экспертной оценки. Пример использования такой  методики приведен в таблице 7.

Таблица 7.

Пример применения методики экспертной оценки к конкретному  руководителю.

Перечень качеств	Оценки экспертов									Средняя оценка по качеству			Весовой коэффициент	Средневзвешенная  оценка по качеству
	Выше по должности		Равных по должности				Подчиненных
1. Знание технологии производства	5	4	4		3		2		3	3,50			0,5	1,75
2. Знание вопросов хозрасчета  и финансирования	4	0	3		3		3		3	2,67			0,5	1,33
3. Стремление рационализировать  производственный процесс	4	4	3		2		3		3	3,17			0,3	0,95
4. Умение решать новые  производственные задачи без  дополнительных ресурсов	5	4	3		3		4		3	3,67			0,3	1,10
5. Владение методами стимулирования	4	0	3		3		4		3	2,83			0,3	0,85
6. Умение располагать  к себе людей	4	4	3		2		3		3	3,17			0,3	0,95
7. Уверенность в себе	5	4	4		3		4		3	3,83			0,3	1,15
8. Оказание помощи товарищам  по работе	3	3	2		2		3		4	2,83			0,2	0,57
9. Честолюбивые устремления	5	0	3		4		4		3	3,17			0,2	0,63
Средняя оценка по эксперту	4,3	2,6	3,1		2,8		3,3		3,1
Итого										3,20			2,9	3,20

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы регулярно  получать мнение коллектива о своей  деятельности. Для формирования имиджа важно знать, что именно нуждается  в изменениях. Помочь в этом могут  различные методики оценки. В процессе применения подобных методик желательно привлечение специалистов – психологов или представителей отдела кадров. Руководитель не может заниматься анкетированием самостоятельно, так как в этом случае возможна необъективная оценка вследствие опасения работниками возможности каких-либо неблагоприятных для них действий со стороны руководителя.

3.2.5 Профессиональное  обучение и развитие карьеры.

Помимо того, что служащие выполняют основные обязанности, они  могут работать на компанию дополнительно. Для вовлечения их в дополнительную работу существует несколько способов.

Привлечение сотрудников  к участию в управлении компанией  выгодно для обеих сторон. Эффективно работающие, добросовестные служащие не рождаются, а создаются. Квалификация служащих может быть повышена хорошим  управлением. Напротив, характер и способности  хорошего работника можно испортить  плохим управлением.

Служащих можно разделить  на три категории:

1.   Те, кто делает все возможное и самосовершенствуется, читая литературу по специальности и обучаясь на курсах. По оценкам экспертов, таких в каждой компании обычно не более 25%.

2.   Сотрудники, выполняющие исключительно свои должностные обязанности. Такие сотрудники не заинтересованы в самосовершенствовании. Повышают квалификацию только по указанию руководства. Их удельный вес в компании составляет около 65%.

3.   Сотрудники, выполняющие минимум обязанностей. Испытывают неприязнь к компании и к работе вообще. Обычно составляют около 10% работающих в компании.

Когда служащие понимают, чего хотят, когда они готовы стать  квалифицированными работниками, они  проявляют активный интерес к  своей работе и меньше устают. Усталость  чаще всего является следствием апатии и недостатка опыта, нежели затрат энергии. Все люди хорошо выполняют ту работу, которую они умеют делать. Чем  выше квалификация и профессионализм  работника, тем меньше у него поводов  для жалоб на изнурительную работу.

Если для человека работа кажется тяжелой, причины этого  могут быть следующими:

1)   потеря интереса к работе;

2)   недостаточный уровень профессионализма, отсутствие необходимых знаний;

3)   недостаточное материальное и моральное стимулирование.

Высокооплачиваемые квалифицированные  сотрудники обычно получают удовольствие от своей работы. Предпринимателям следует разрабатывать такие  системы подготовки и поощрения  сотрудников, которые способствуют возникновению и поддержке морального удовлетворения работников результатами своего труда.

Прибыль от денежных средств, вложенных в повышение квалификации сотрудников, с годами может только возрасти. Схемы подготовки, стипендии  и т.п. должны так заинтересовать служащих, чтобы они полностью  идентифицировали себя с интересами своих компаний. Потеря сотрудниками интереса к повышению квалификации может служить источником неприятностей для компании.

Возрастающее значение профессионального  обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в  последние тридцать лет привели  к тому, что ведущие компании взяли  на себя обновление квалификации своих  сотрудников. Организация профессионального  обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а  его бюджет – наибольшей (после  заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации, как Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторз, американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников  и даже создали для этого собственные  постоянно действующие университеты и институты.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями  по профессиональному развитию персонала  являются семинары по маркетингу для  сотрудников отдела человеческих ресурсов, посещение школы бизнеса, изучение иностранных языков и т.д. Организации  создают специальные методы и  системы управления профессиональным развитием – управление профессиональным обучением, подготовкой резерва  руководителей, развитием карьеры. В крупных многонациональных  корпорациях существуют специальные  отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в  ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. Цели в области  профессионального развития сотрудников  включаются в личные планы высших руководителей многих корпораций (президентов, директоров), и от их выполнения зависит  размер вознаграждения, получаемого  руководителями.

Помимо непосредственного  влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное образование способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников  и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние  и на самих сотрудников. Повышая  квалификацию и приобретая новые  навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке  труда, получают дополнительные возможности  для профессионального роста  как внутри своей организации, так  и вне ее. Это особенного важно  в современных условиях устаревания  профессиональных знаний. Профессиональное развитие также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность  в себе. Возможность получения  обучения в собственной компании высоко ценится работниками и  оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении  на работу в ту или иную организацию.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации  в этой области. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческий ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая сторона привносит свое видение  этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в  процессе профессионального развития.

Планирование  и развитие карьеры.

Для одних людей карьера  становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для  других (исследования показывают, что  таких большинство) – это набор  случайностей. Для успешного развития карьеры недостаточно хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической  лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость  и определенный элемент везения.

Традиционно получение помощи в развитии карьеры от родственников  и знакомых, учебных заведений, различных  обществ и даже от государства. В  современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в  которой он работает. Современные  организации видят в развитии сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому  заинтересованы в развитии их карьеры.

Планирование карьеры  состоит в определении целей  профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к ее достижению. Реализация плана развития карьеры  предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой – последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим  для успеха в целевой должности. Во многих больших организациях есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам Генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а также ключевых функциональных специалистов.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает  сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения.

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) дополнительных усилий, но в то же время представляет целый ряд преимуществ как  самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для сотрудника это означает:

-     потенциально более высокую степень удовлетворенности работой в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

-     более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

-     возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

-     повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие  преимущества:

-     мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

-     возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом личных интересов;

-     планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

-     группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Планирование  и подготовка резерва руководителей.

Должностям высших руководителей  уделяется особое внимание. Способность  фирмы выявлять и успешно готовить высших руководителей является одним  из важнейших факторов успеха в конкурентной борьбе.

Современные организации  создают специальные системы  подбора, развития и перемещения  будущих руководителей и рассматривают  управление ими как стратегически  важную задачу. Высшие руководители принимают  непосредственное участие в этом процессе. Система подготовки резерва  руководителей предполагает решение  трех задач:

1)   выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2)   подготовка этих сотрудников для работы на руководящей должности;

3)   обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Большинство организаций  при работе с резервом руководителей  выявляют две группы – преемников или дублеров и молодых сотрудников  с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как  с точки зрения отбора, так и  с точки зрения развития.

Действия руководителя, направленные на повышение профессионального  уровня работников, не только приносят практическю пользу компании, но и  существенно улучшают имидж руководителя.

 

3.3 Организация  работы над созданием имиджа. 

 

Работа над созданием  имиджа должна начинаться с постановки цели. Часто основная задача человека, принявшего решение о совершенствовании  своего имиджа, сводится к решению  вопроса, зачем ему это нужно. Цель руководителя может состоять в  усилении влияния на подчиненных, улучшении  имиджа вверенного ему подразделения  или достижения успеха на определенных переговорах. В зависимости от цели принимается решение о методах  формирования имиджа.

В мире распространена практика работы с агентствами или отдельными специалистами – имиджмейкерами. Если цель руководителя глобальна, возможно обращение в такое агентство. Для достижения локальной цели можно  обойтись собственными средствами. В  России практика работы с агентствами  не очень популярна и только начинает развиваться. Более распространено обращение к частнопрактикующим специалистам. Однако, при выборе такого специалиста возможны ошибки. В настоящее время создается множество курсов, подготавливающих так называемых имиджмейкеров. Большинство выпускников этих курсов таковыми не являются. Обычно обучение на таких курсах сводится к основам косметологии или этикета. При всей важности этих дисциплин курсы не дают целостного представления об имидже вообще и имидже руководителя в частности. Внимание уделяется только внешней стороне проблемы. Опыт показывает, что объявления о наборе на курсы имиджмейкеров часто дают обычные косметические фирмы, пытаясь таким путем увеличить свою прибыль и привлечь новых торговых агентов. Возможно, эти фирмы специально используют новое для России слово с целью повышения интереса к ним. Выпускник таких курсов может стать хорошим агентом по продаже косметических товаров, но он еще не является профессиональным имиджмейкером. Однако, возможно, что для достижения локальной цели какого-либо конкретного руководителя достаточно и консультации выпускника подобных курсов.