Уровень
мотивационного фона должен:
- «перекрывать» повышенные
требования к исполнительской дисциплине
и к переходу на «ненормированные»
работы;
- «перекрывать» ожидаемые
внешние и внутренние риски замедления
хода работ;
- стимулировать личную
инициативу и самоотдачу всех членов команды.
- Высокий мотивационный
фон обеспечивают:
- нестандартные формы
стимулирования, а именно: более высокая
оплата, туристические поездки, интересные
командировки; перспективы карьеры, имиджа,
общественного признания и др.;
- исключение
традиционных форм
административного управления;
переход на внутрикомандное
управление. [4]
Чтобы
в командах протекали эффективные процессы,
и была благоприятная атмосфера для изменений,
руководитель или менеджер может воспользоваться
следующими техниками:
- эффективная коммуникация
и адресация своих усилий всей группе;
- демонстрация упомянутого
при помощи зрительного контакта со всеми
членами;
- способность быть
хорошим слушателем и прислушиваться
к каждому выступающему: демонстрация
этого через активное слушание - взгляд,
направленный на собеседника, поддержание
зрительного контакта, отражение;
- оценка в равной
мере всех членов группы и их вклада в
работу: демонстрация этого, признавая
и приветствуя вклад каждого человека;
- готовность разделить
с членами группы лидерство и влияние:
демонстрация этого, побуждая, к примеру,
всех членов группы с особыми знаниями
дать свои указания;
- принятие решений
на основе консенсуса - например, поручая
группе определить критерии для подбора
состава подгрупп или синдикатов;
- гибкость и открытость
для альтернативных идей и взглядов: демонстрация
этого путем, например, согласования содержания
и методов вне строгой привязанности к
запланированной программе;
- открытость и честность:
демонстрация этого при помощи, например,
раскрытия своих чувств и личных сомнений;
- развитие в себе
аутентичного поведения в группе и по
отношению к ней.
Эффективность команды имеет
две составляющие:
степень реализации ее целей;
удовлетворение, которое испытывают
люди от принадлежности к данной команде.
Среди множества факторов, определяющих
эффективность команды, можно выделить
параметры команды, внешнюю среду функционирования
и мотивацию команды (рис. 1).
Рисунок 1. Факторы, определяющие
эффективность команды
Таким образом, руководитель,
формирующий команду должен в обязательном
порядке учитывать:
цели, стоящие перед командой;
необходимые знания, умения,
навыки и опыт привлекаемого персонала;
психологические требования
к будущим членам команды;
время, в течение которого будет
функционировать команда.
Все параметры команды можно
разделить на две группы (рис 2).
Рисунок 2. Параметры команды
1. Характеристики самой команды:
2. Характеристики, определяющие
положение человека в команде:
ожидания команды в отношении
данного человека;
статус человека в команде;
роль, исполняемая членом команды.
Композиция команды - это совокупность
характеристик как самой команды, так
и ее членов, важных с точки зрения команды
как единого целого.
К таким характеристикам относятся:
ее возрастной, половой, национальный,
социальный и другой состав.
Набор этих характеристик достаточно
многообразен, и их выбор производится
исходя из тех целей, которые ставит перед
собой человек, который данную команду
формирует или исследует. Но, в любом случае,
численность команды - это важнейшая ее
характеристика.
Очевидно, что чем более многочисленной
является команда, тем большим количеством
различных знаний и навыков она располагает.
В то же время чем больше команда, тем меньше
возможностей у каждого ее члена для участия
в работе и влияния. Следовательно, численность
команды - это компромисс между желаниями
ее членов и ее возможными результатами.
Исследования показывают, что наиболее
эффективной является команда из 5-9 человек.
При меньшем количестве между членами
команды не возникает связей, которые
позволяют членам команды чувствовать
свое единство и обособленность от внешнего
мира, а при большем возникают тенденции
к распаду на подкоманды.
Психология людей и их поведение напрямую
зависит от размера группы. В больших (более
8 - 9 человек) командах проявляется эффект
группового мышления: люди склонны следовать
за лидером и за большинством, их проницательность,
здравомыслие и критический ум не проявляются
должным образом в этих условиях. Чтобы
сохранять эффективность работы, надо
вовремя разбивать разросшиеся группы
управленцев на две - три параллельно работающие
команды. Они могут работать над одним
и тем же вопросом, тем самым организация
сможет лучше прогнозировать последствия
разных вариантов решения и избегать крупных
ошибок.
Размер - фактор важный, но не достаточный.
Сутью команды являются игроки, исполняющие
взаимосвязанные роли и согласованно
действующие. По аналогии с футболом, если
все игроки на поле одновременно побегут
за мячом, это приведет к хаосу. Хорошая
команда состоит из игроков, которые при
необходимости ограничивают свою активность,
чтобы дать другим проявить себя. Но все
они отлично справляются со своими ролями
(как в футболе есть защитник, нападающий,
вратарь, так и в организации для разных
должностей требуются различные ролевые
навыки). Залог успеха менеджера кроется
в том, чтобы занять как можно раньше самую
подходящую для себя позицию и положение
по отношению к коллегам. Успешные игроки
знают задачу других ключевых игроков,
их позицию и то, когда и кому они могут
"отпасовать мяч".
В отличие от спортивных команд при формировании
команды на производстве необязательно
использовать все роли. Подбор зависит
от ситуации и задач. Например, если задача
требует тщательного продумывания каждого
шага, то в команде должно быть больше
интеллектуальных ролей. В целом идеальный
размер для команды - 4 - 6 человек. Четное
количество людей позволяет подобрать
пары со взаимодополняющими характеристиками.
Парадокс заключается в том, что между
двумя контрастными личностями, которые
при деловом взаимодействии раздражают
друг друга, и возникают самые успешные
партнерства. Выражение "команда единомышленников"
отражает распространенное представление
об эффективной группе менеджеров. Однако,
как показывают исследования, правильно
подобранные "лебедь", "рак"
и "щука" могут оказаться гораздо
успешнее "родственных душ".
Конечно, чем разнообразнее состав команды,
тем более продвинутого подхода к управлению
она требует. В управлении людьми зрелый
менеджер должен основываться не на власти,
а на нюансах взаимоотношений между сотрудниками,
и заботиться не о создании эмоционального
комфорта, а об эффективности бизнеса.
Это очень непросто. Мы так устроены, что
нам нравятся похожие на нас.
Способность команды выполнять поставленные
перед ней задачи напрямую зависит от
ее состава и от того, насколько совместимы
между собой ее участники. Конечно, любой
человек способен приспособиться и частично
решить проблему совместимости, однако
чем меньше требуется мер, корректирующих
поведение членов группы, тем более эффективна
командная деятельность. Своевременная
доступная информация об особенностях
и навыках лидера и членов команды поможет
избежать ошибок и сосредоточить внимание
на непосредственном управлении командой.
Формированию команды
способствует наличие у членов
группы таких качеств, как:
- умение слушать, сопереживать;
- готовность помогать другим;
- умение найти точки соприкосновения,
общие ценности и интересы;
- четкость и ясность позиций;
- стремление уменьшить разброс мнений;
- открытость, гибкость.
Препятствуют же этому:
- желание доминировать и постоянно вступать
в спор;
- безапелляционные заявления;
- оценка идей других как плохих или неверных;
- привычка быть всегда правым;
- потребность быть победителем, брать
верх;
- равнодушие, апатия, скука.
Не всегда и не из любых сотрудников можно
сформировать сплоченную команду. Для
этого необходимы следующие условия:
1) люди, выполняющие работу, должны
быть специалистами, выступать в
качестве «экспертов» при решении
возлагаемых на них задач;
2) совокупный опыт и таланты
людей, работающих в команде, должны
превышать опыт и способности
любого из тех, кто работает
в одиночку;
3) большинство людей должно иметь
возможность в какой-то мере
влиять на принятие тех решений,
которые им приходится выполнять.
Это повышает их заинтересованность
в общем деле;
4) каждый человек должен иметь
склонности к творчеству, которые
можно систематически использовать,
привлекая его к участию в
работе группы.
Структурировать любую команду
можно по различным критериям, наиболее
важными из которых являются:
предпочтения, существующие
в команде, - это позволяет говорить о структуре
предпочтений;
распределение власти в команде
- это позволяет говорить о структуре власти;
коммуникации, существующие
в команде, - это позволяет говорить о структуре
коммуникаций.
Структура предпочтений является
отражением существующих между членами
команды симпатий и антипатий. В структуру
предпочтений входят:
социометрические статусы членов
команды;
взаимность эмоциональных предпочтений
членов команды;
устойчивые группы межличностных
предпочтений;
система отвержений в команде.
Следствием взаимных предпочтений
может являться наличие внутри команды
мини-групп. Это может вносить в работу
команды как положительные моменты (ощущение
поддержки внутри мини-группы), так и отрицательные,
если ценностные ориентации мини-группы
не совпадают с ценностными ориентациями
команды. Знать систему признаков, по которым
чаще всего происходят отвержения в команде,
очень важно для руководителя. В этом случае
он может пытаться влиять на команду или
подбирать новых людей без данных признаков.
Структура власти - это взаиморасположение
членов команды в зависимости от их способности
оказывать влияние на команду и ее деятельность.
Можно говорить о двух основных типах
этого влияния, то есть о лидерстве и руководстве.
Причем природа руководства - фиксированно-формальная,
а природа лидерства - социально-психологическая.
Лидера в команде выявляют не
столько его личные качества или их особое
сочетание, а система целей, ценностей
и норм, присущая команде. Именно на их
основе выдвигается лидер, олицетворяющий
ожидания и ценностные ориентации команды
и являющийся их носителем, активным проводником
в жизнь. За ним признается право вести
команду за собой, быть последней инстанцией
в оценке происходящих в ней событий.
Коммуникативная структура
команды - это совокупность позиций членов
команды в информационных потоках, связывающих
их между собой и с внешним миром. Наиболее
важными элементами коммуникативной структуры
являются коммуникативный (информационный)
центр команды и коммуникативная сеть.
Коммуникативный центр команды
- это лицо, владеющее и хранящее наибольшее
количество информации о жизнедеятельности
группы. Владение информацией всегда повышает
статус человека в группе, но вместе с
тем информация из внешнего мира обычно
направляется к члену команды, имеющему
высокий статус.