Командообразование

На этом этапе неформальные лидеры делят зоны влияния, члены команды выстраивают эффективные отношения друг с другом.

Главной задачей для сотрудников на этом этапе является осознание своей принадлежности к команде, понимание общих целей, чувство единства.

Четвертый этап. Эффективный. Кульминация в развитии коллектива. В коллективе уже грамотно распределены роли между участниками. Группа умеет быстро и эффективно решать проблемы и поставленные задачи. Люди начинают гордиться принадлежностью к команде. Этот этап необходимо использовать максимально выгодно для предприятия. Развитие должно  быть целенаправленным, планируемым и систематическим.

Пятый этап. Зрелый.  Команда  становится стабильной. Действуют прочные связи между работниками, все знают друг друга, сильные и слабые стороны. Людей оценивают уже не по внешнему поведению и образу, а по достоинствам и эффективности для коллектива.

Сформированная зрелая команда характеризуется тем, что отношения носят дружеский характер, внутренние конфликты быстро разрешаются, коллектив очень эффективен, и показывает высокие результаты предприятию. В такой команде есть хороший руководитель, который разделяет ценности коллектива, и указывает направление для движения.

Руководитель должен уметь не только управлять людьми, и взаимодействовать с ними, но и вовремя предсказать, когда наступит каждая следующая стадия развития.

В принципе, любой коллектив развивается по определенному сценарию, будь то команда или обычная группа людей. То же относится и к управленцам. Руководителям отделов и подразделений все - равно приходится взаимодействовать между собой, и группа, состоящая их руководителей отделов, также пройдет все перечисленные этапы, стихийно и естественно. Однако когда мы говорим о команде, подразумеваем ее эффективность. То есть члены команды организованны, стремятся в короткие сроки пройти начальные этапы и быть продуктивными, приносить пользу организации и достичь поставленной цели.

Конечно, здесь многое зависит от лидера команды и целенаправленного воздействия на членов коллектива с целью формирования команды.  Руководитель предприятия должен четко представлять, для чего ему нужна команда,  и какими ресурсами он обладает для того, чтобы команду сформировать. Как мы уже писали выше, одной  из отличительных особенностей команды является наличие у команды единой цели и общие ценности членов команды.

Таким образом, процесс формирования управленческой команды тесно связан со стратегией компании или проекта, целями компании и ценностями, которые разделяют все члены команды. Конечно, основной отбор людей должен вестись на этапе подбора сотрудников, чему должен предшествовать процесс разработки стратегии.

Процесс стратегического планирования включает в себя следующие этапы:

• Определение миссии и целей.
• Анализ информации.
• Выбор стратегии.
• Реализация стратегии.
• Оценка и контроль выполнения. [5]

Миссия компании, ее философия обуславливают ценности людей, которые будут входить в управленческую команду. Миссия – это нечто философское, что  задает направление ценностным ориентациям членам команды.

Существует как в широкое понимание миссии компании, так и узкое. В широком понимании миссия – это философия организации, которая определяет сущность, смысл деятельности. В узком понимании – это утверждение, в котором отражается то, для чего существует организация, и формулируются ее преимущества на рынке перед конкурентами. Миссия призвана делать компанию особенной, оригинальной, отличающей ее от других фирм. Миссия организации должна соответствовать интересам ее собственников, инвесторов и заказчиков, покупателей. Миссия – это некоторое расплывчатое формулирование цели, поэтому она не содержит цифр, дат, не привязана к ресурсам.

Цели организации. Цели – это результаты, которых стремится достичь организация. Цели обладают конкретикой, они измеримы, имеют четкий временной интервал, непротиворечивы и контролируемы.

Цели значимы в том случае, если руководство их правильно формулирует, доносит до сотрудников и стимулирует персонал для выполнения планов.

Цели бывают общие для организации в целом, а бывают специфические, соответствующие отдельным подразделениям:

• Финансы: источники финансирования, методы распределения прибыли, оптимизация издержек.
• Производство: ресурсы, качество, процессы.
• Новые разработки: новый товар, новые технологии.
• Маркетинг: структура сбыта, продвижение товара, объем продаж.
• Безопасность: финансовая безопасность, коммерческая, интеллектуальная.
• Персонал: потребности в персонале, квалификация персонала.  [8]

Цели формулируются, исходя из общей миссии компании, и являются почвой для формирования управленческой команды.

В зависимости от целей компании, соответствующих  функциям различных подразделений, в управленческую команду, как правило, входят люди, обладающие навыками управления в рамках того или иного подразделения. Иначе говоря, в коммерческих организациях управленческую команду составляют руководители отделов: маркетинга, продаж, финансового отдела, производственного, отдела персонала, безопасности.

Главной ценностью членов команды является человек, и деятельность команды приобретает гуманистический характер.

В своей работе члены команды нацелены на результат, стремятся к достижению единой цели.

В рамках команды действует негласный кодекс чести, что позволяет команде саморегулироваться. Члены команды стараются приложить максимум усилий, чтобы не подвести команду и чтобы оставить о себе положительное мнение.

Среди ценностей команды также имеет место быть доброта, эмоциональный комфорт и взаимовыручка. Члены команды стремятся поддержать друг друга, помочь, создать комфортную обстановку для работы всей команды.

Отношения строятся не на формальной бюрократической основе, а на личных отношениях и носят не официальный, а дружеский характер.

Также члены команды должны разделять ценности каких-либо особых типов, специфичных для сферы деятельности компании, предлагаемой продукции и услугах. Члены команды должны оценивать положительно деятельность организации, чувствовать полезность компании и гордиться своей причастностью к организации.

Лидер должен заниматься и формированием команды. Лидер команды должен конкретно представлять цель команды, которую ему придется создавать. Лидер коллектива должен быть в курсе потребностей своей группы и иметь достаточно четкую перспективу создания коллектива через прохождение нескольких последовательных этапов развития.

Для того, чтобы создать эффективную  команду, лидер группы должен проявлять открытость при ее создании, разделять ценности со всеми членами группы, выдавать им обратную связь на каждом этапе формирования команды.

Существует много методов формирования команды и нельзя сказать, что есть один универсальный. Поэтому нужно знать плюсы и минусы каждого метода и выбирать более подходящий для конкретной ситуации.

При формировании команды используют следующие подходы:

Системный подход. Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).

Метод аналогий. Экспертная группа находит аналогию для предприятия, прямую либо косвенную. Рассматривает структуру аналогии, ее составляющие и на основании полученной информации создает новую структуру данного предприятия.

Экспериментально-аналитический.  Этот метод предполагает формирование команды экспериментальным путем. То есть команду формируют на протяжении некоторого времени. Разрабатывают изменения, вносят, получают информацию, анализируют, снова вносят изменения. И так до тех пор, пока не получают эффективную структуру.

Параметрический. Изначально описываются требования к команде, указываются параметры, которым должен соответствовать коллектив и каждый его участник. По заданным параметрам формируют группу участников.

Блочный. Сначала формируют небольшие группы – «блоки», потом объединяют их в общую эффективную команду.

Моделирование.  Предполагает наличие четкой научно-обоснованной экономической модели, на основе которой формируется команда.

Структуризация целей.  Команда формируется исходя из поставленных целей и задач. Под каждую цель – создается команда, которой создаются условия, эффективные для достижения цели.

Опытный. По своему значению метод похож на экспериментально-аналитический, только занимает еще больше времени, так как оценивает не группа экспертов, а руководитель, либо сама команда по результатам деятельности.

Метод творческих совещаний.  Суть метода в том, что принятие решений о создании и изменении команды принимают сами работники коллектива. На предприятии проводятся творческие совещания, на которых работники высказывают свои мнения, решают, каким образом улучшить производительность и какие меры предпринять.

Существует множество других методов формирования команды,  однако нельзя утверждать, что какой-то один способ самый правильный и универсальный. В ситуациях формирования команды «с нуля» подойдут одни методы, в ситуации «оптимизации работы предприятия» - другие. [5]

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Авдеев  В.В. Управление персоналом: Технология  формирования команды./Москва/Изд: Финансы  и статистика/2002 г. – 531 с.

2. Филиппова О.А. Управленческая команда как объект социальной перцепции. /Москва, 2002 г.

3. Завьялова Е. Логинова А. Роли в команде. /Санкт-Петербург, 2004 г. – 7 с.

4. Зинкевич-Евстигнеева Т. Д.,  Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М.   Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / Под ред.  Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой. СПб.: Речь, 2004. 304 с.)

5. Питер Капецио Команды, которые выигрывают./ Москва, Астрель/ 2008г.

6. Геллерт М. Новак К. Все о командообразовании: Руководство для тренеров./Москва/Изд:Вершина/2006 г. – 352 с.

7. Михеев В.Н. Современная команда менеджмента проекта. Статья. Журнал «Директор ИС», Вып.5, 2001 г.

8. Лей Томпсон  Создание команды. /Москва/Изд: Вершина/ 2007г.