Мотивационные состояния и использование теорий мотивации на предприятии

      Многое  можно изменить и в материальном стимулировании. Обычно материальные стимулы имеют стабильную часть  и переменную. Премии за высокие  результаты подразделения, за хорошую  работу конкретного сотрудника, за профессиональный рост, за осуществление инициативных проектов, Эффективным  показало себя на практике внедрение индивидуально начисляемой и гибко изменяемой в установленных пределах заработной платы в зависимости от реально достигнутых результатов. Широкое распространение в настоящее время получил еще один вид материального вознаграждения – социальные гарантии.

      Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной. Лучше  всего стимулирует сотрудников  к эффективной работе справедливая оценка руководством качество их работы. Но если это сделано с большим опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитывая индивидуальные результаты, то успеха ждать бесполезно. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями необходима разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей личные интересы сотрудников и фирмы в целом. При этом еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально – психические стимулы.

      Арсенал мер морально – психического стимулирования достаточно обширен. Более эффективно, например, развитие и качественное совершенствование процесса разнообразного привлечения сотрудников к управлению предприятием. С сотрудником советуются, его привлекают к процессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки миссии, стратегии и тактики, организации и контроля работы компании. Осознав свою причастность к работе фирмы, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд.

      Нематериальное  вознаграждения сейчас становятся все более актуальными. Особенно важны при решении творческих задач положительные физические и психические ощущения исполнителя при доброкачественном выполнении задания. Их воздействие на мотивацию деятельности многократно увеличивается, когда признание исходит от коллег, руководства, внешнего окружения фирмы.

      Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать  процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более  эффективно задействовать возможности  сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастет многократно. 
 
 

      1.4. Мотивация индивидуального труда

      В большинстве организаций прочно укоренились первоначальные концепции мотивации, применявшиеся в течение сотен лет. С годами они видоизменились, но многие руководители следуют им до сих пор, в основном вследствие их простоты. При этом не принимается во внимание современный уровень развития работников и необходимость дифференцированного подхода к ним. Но с появлением теории познавательного З.Фрейда и работ Э.Мэйо управление взяло на вооружение психологические методы воздействия на работающих. Основная причина – появление на первом плане у работника нематериальных (вторичных или психологических) мотивов деятельности и потребностей в самоуважении, удовлетворении работой, признании и др.

      Потребность – физиологическое или психическое  ощущение недостатка чего-либо. Она  может быть сознательной и бессознательной, т.е. не осознаваемой в данный момент данным индивидуумом.

      Потребность порождает побуждение – ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность и цель. При достижении цели удовлетворение потребности может  быть полным, частичным, отрицательным. В случае положительного удовлетворения человек склонен повторять данное поведение в сходной ситуации в будущем. Поведение, ведущее к отрицательному результату, избегается. В случае удовлетворения потребности человек склонен искать новые подобные ситуации, т.к. вторичные потребности имеют постоянный или очень продолжительный характер.

      Структура потребностей каждого человека определяется его местом в социальной иерархии и ранее приобретенным опытом. Существует три проблемы мотивации  через потребности:

1. большой диапазон изменений в социальной иерархии, в которой человек занимает определенное место;
2. удовлетворение одной и той же потребности у двух людей может требовать совершенно разных действий;
3. существование самой организации, где взаимозависимость работ, недостаток информации о работе каждого, изменения служебных обязанностей значительно усложняют процесс мотивации.

      Вознаграждением является все, что человек считает  ценным для себя. Вознаграждения подразделяются на внутренние и внешние. К внутренним можно отнести чувство самоуважения, удовлетворенности достигнутым результатом, ощущение содержательности, значимости своего труда и ответственности за него, неформальное общение. Для обеспечения такого рода вознаграждений от руководителя требуется точная постановка задачи и создание необходимых условий труда. Внешними вознаграждениями являются заработная плата, премии, продвижение по службе, символы статуса и престижа, похвалы и признания, дополнительные льготы.

      Однако  мотивации труда через потребности  в организации уделяется мало внимания. Между тем люди, пришедшие работать в новую экономику, имеют специфические черты и характеристики менталитета, которые часто сводят на нет эффективность готовых советов.

      Таким образом, на биржи труда при массовых высвобождениях попадает большое количество работников с обедненной мотивацией, низким уровнем профессионализма, не способных приспосабливаться к новым условиям труда и не желающих переобучаться. В это же время перестройка промышленности и образование в ней большого количества самостоятельных предприятий требуют качественного изменения профессионально-квалификационной мобильности и менталитета работников.

      Первоочередное  внимание необходимо обратить на анализ теорий мотивации. Выделяют две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные.  
 

      1.5. Мотивация групповой деятельности

      Формирование  групп в фирме неизбежно, т.к. у каждого присутствует потребность в неформальном общении и социальных контактах. Группам свойственны определенные мотивационные структуры. Д.МакГрегор отмечал в своих работах, что если удается добиться совпадения потребностей индивидов с потребностями групп и организаций, то работники будут вкладываться ради удовлетворения своих потребностей, что не обеспечит никакое принуждение.

      Индивидуальная мотивация не может быть механически перенесена на мотивацию групп. Группы часто реагируют на события совсем иначе, чем отдельные работники. Определение структуры мотивации группы можно осуществить на основе выявления: вида деятельности; нацеленности на совместную работу; моральных норм; сомнений и расхождений во взглядах, приведших к распаду группы; причин, приведших к образованию группы; основных объединяющих позиций.

      Исходя  из выше перечисленных факторов, группы ранжируются по степени убывания силы мотивов и представляют собой 5-ступенчатую иерархию, каждая ступень которой характеризуется специфическими чертами:

       1-я  ступень – самые мощные групповые  мотивы, стремление к цели (часто  труднодостижимой), разделяемое всеми  членами группы;

       2-я  ступень – сильные мотивы, стремление утвердиться в конкуренции с другими группами, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам;

       3-я  ступень – мотивы средней силы, определяющие кратковременное объединение  людей;

       4-я  ступень – эмоциональная мотивация,  не подкрепленная духовным единством или солидарностью в деятельности;

       5-я  ступень – практически отсутствует  мотивация, группы возникают случайно  и разово по причинам давления, неосознанных комплексов и страхов,  на почве одиночества.

       Стоит заметить, что в основе поведения групп всегда лежат личные мотивы лидера или всех участников групп. Человек будет верен группе, пока не может достичь своих целей в одиночку. Чувство коллективизма является цементирующим группу началом только в том случае, если потребности в этих чувствах являются у людей первоочередными и активными.

       Существует  сектор, в котором происходит балансирование индивидуальной и групповой мотивации. Он состоит из пяти областей:

       1-я  область – отношения в группе  прохладно - отчужденные, возможна  недоброжелательность и негативное поведение членов группы по отношению друг к другу, единство интересов поддерживает группу до первой безуспешной попытки их реализации;

       2-я  область – взаимоотношения нормальные  и достаточно прочные на весь  период существования опасности или риска для группы или каждого работника;

       3-я  область – неглубокая эмоциональная  поддержка, единство группы в  деятельности и солидарность, не  касающиеся деловых отношений  и жизни людей вне группы, нет  надежности и продолжительности  отношений;

       4-я  область – доброжелательные деловые отношения, ограниченная эмоциональная поддержка во время деятельности, доверительные и устойчивые взаимоотношения, не исключена конкуренция внутри группы на основе компетентности, высокая степень солидарности и сопротивляемости внешней среде;

       5-я  область – отношения полного  единства и поддержки в интеллектуальной  и эмоциональной сфере, возможна  напряженность между индивидуальными  и групповыми мотивами, не ведущая  к развалу группы, т.к. не изменяется  единая цель. При противоречиях неподходящий член группы просто отторгается; отношения длительные устойчивые, хотя могут носить характер деспотичности со стороны лидеров и групповой морали.

       Для правильного управления мотивацией коллектива надо понять принцип балансирования индивидуальной и групповой мотивации: по мере усиления групповой мотивации и укрепления группы (как формальной, так и неформальной) происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у каждого работника групповыми или организационными. Это отражается на улучшении психологического климата в группе и организации, повышении эффективности труда и упрощении управления группой или организацией. 
 
 
 

       Раздел 2. Теории мотивации труда.

       2.1. Первоначальные концепции: политика  кнута и пряника.

       За  тысячи лет до того как слово мотивация вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже в античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило им и их семьям выжить.

       Это было обычным явлением в странах  Запада в конце XIX века. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально выпрашивали, как милостыню возможность работать по 14 часов в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Когда Адам Смит писал свой труд «Исследование о природе и причинах богатства народов», жизнь для простого человека была очень тяжелой. На его концепцию «экономического человека» очень большое влияние оказало наблюдение этих жестоких реалий. В условиях, когда большинство людей боролись за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел Смит, о том, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

       Когда примерно в 1910г. возникла «школа научного управления», жизнь трудящихся существенно  не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его  современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они  сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточная дневная выработка» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что принятые ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.