2.3. Процессуальные теории мотивации.

      Процессуальные  теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Цель процессуальных теорий – установить вероятность наступления ожидаемого результата при мотивирующей роли потребностей и возможной различной степени их удовлетворения. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Они не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

        Основные процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости  и модель мотивации 

Портера – Лоулера.  

      2.3.1. Теория ожиданий

      Теория  ожиданий базируется на положении о  том, что наличие активной потребности  не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

      Ожидания. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

      При анализе мотивации к труду  теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда  – результаты; результаты – вознаграждения и валентность (удовлетворенность  вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда – результатов (З – Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

      Ожидания  в отношении результатов  – вознаграждений (Р – В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые им результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

      Третий  фактор, определяющий мотивацию в  теории ожидания, - это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения, предлагаемое в ответ на достигнутые им результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожидания предсказывает, что мотивизация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

      Если  значение любого из этих трех критически важных для определения мотивизации  факторов будет мало, то будет слабой мотивизация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно  выразить следующей формулой

      

Ожидание  того, Ожидание того, Ожидаемая

что усилия дадут что результаты  ценность воз-

желаемые повлекут за со - награждения 

результаты бой ожидаемое

        вознаграждение 
 

      

      

                             Мотивация                 
 

      Применимость  теории ожиданий в  практике управления. Менеджерам, которые стремятся увеличить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий представляет для этого различные возможности.

      Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемые вознаграждения с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

      Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с тем необходимо давать вознаграждения только за эффективную работу.

      Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых  от подчиненных, и внушить им, что  они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. 
 
 
 

      2.3.2 Теория справедливости

      Теория  справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение  полученного вознаграждением к  затраченным усилиям и затем относят его к вознаграждениям и других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и не справедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу больше вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

      Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить  вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличить его.

      Применимость  теорий справедливости в практике управления. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что, до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существуе5т такая разница. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что, когда их результат достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

      В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников  чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе. 
 
 

      2.3.3. Модель Портера-Лоулера

       Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали  комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рисунке 2.2, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые им результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами.

                                                                  Вознаграждения,                    

                                                                 воспринимаемые, как

            справедливые

                                                                                             8 

Ценность              Способности

вознаграждения     и характер

                     1                      4

            Внутренние

          Усилия            Результаты        вознаграждения             

                   3        (выполненная

                                       работа)                        Удовлетворение

                                                6

      Оценка  вероятности         Оценка роли

       связи усилия работника

          вознаграждения                             5 Внешние

            2                                     вознаграждения 

      Рис.2.2. Модель Портера - Лоулера 
 

      Для того, чтобы лучше понять, как  Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации нужно последовательно  разобрать их модель. Согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от сознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

      Применимость  модели Портера –  Лоулера в практике управления. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

      Исследования  подтверждают точку зрения Портера  и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Модель Портера – Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно – следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. 
 

      Хотя  эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело  явно эволюционный, а не революционный  характер. Это не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Глава 2. Практическая часть 

      Раздел 1. Общая характеристика предприятия

Название  предприятия: ООО «Сталагмит +»

Юридический адрес предприятия: 617405, Пермская область, г. Кунгур, село Филипповка, Ледяная пещера, ООО «Сталагмит +»;

телефон \ факс: (34271) 39723

E-mail: director@stalagmit.ru

Организационно-правовая форма предприятия: данное предприятие является обществом с ограниченной ответственностью (ООО).

 Историческая справка:

      С 1.08.1989 года Кунгурская туристская гостиница  «Сталагмит» в связи с объединением с Кунгурским бюро путешествий и  экскурсий изменено на туристско-экскурсионное  предприятие «Сталагмит» (постановление коллегии 6-з от 30.06.1989г.).

      С 27.07.1995года в связи с реорганизацией филиала фирмы Пермтурист ТЭП  «Сталагмит» преобразовано в  филиал ОАО «Пермтурист Сталагмит» (постановление коллегии «Пермтурист» от 23.12.1994г.)