Пример организационного конфликта

работоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей.

Следует учитывать, что объективный уровень  конфликта и его восприятие должны быть адекватными, иначе могут возникать псевдоконфликты (реально не существующие конфликты), переоценка или недооценка значимости конфликта, невосприятие, игнорирование конфликта.

  Исследование  конфликта и поиск его причин – это следующая стадия управления конфликтом в организации. Любым практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предполагает:

1. выявление сути противоречия, установление не только повода, но и

причины, вскрытие так называемых «болевых точек» в организации и

своевременное проведение работы по их устранению;

2. выяснение интересов и целей участников, их позиций;
3. оценка возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;
4. поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих.

Поиск путей разрешения конфликта предполагает:

1. полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон;
2. достижение компромисса – частичное удовлетворение притязаний обеих сторон;
3. разрешение конфликта на деловой основе: путем удовлетворения

объективных требований, претензий сторон или  путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий;

4. механическое прекращение конфликта (увольнение одного из участников конфликта, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другое подразделение организации).

Выделяют 2 основных типа разрешения конфликта  в организации:

1. Авторитарный тип – разрешение конфликта через применение властных полномочий. Его основные черты заключаются в том, что:

• руководитель видит и слышит только себя;

• руководитель считает, что должен «победить» любой ценой;
• конфликты рассматриваются как человеческие слабости;
• управление конфликтной ситуацией происходит в интересах организации.

  Основное  преимущество авторитарного типа разрешения конфликта в том, что, как считают  руководители, при его использовании  экономится время. Его главный недостаток состоит в том, что конфликт при  этом не разрешен, внешне задавлен и возможен его возврат.

2. Партнерский тип разрешения конфликта – разрешение конфликта через применение конструктивных способов. Его основные черты:

• конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами;

• восприятие аргументов противной стороны;
• готовность к компромиссу, взаимный поиск решений;
• стремление совместить личностный и организационный факторы;
• восприятие как нормальный фактор деятельности [3, c. 351-353].

В    целях   совершенствования   профессиональной   культуры сотрудников

целесообразно  создание  системы  тренингов  по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению профессиональных навыков, уверенного поведения, личностного роста. Необходимо повышение морального и материального стимулирования труда, а также создание  атмосферы  поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе.

III.        Пример организационного конфликта.

  Одно  из предприятий заказало систему  управления финансами компьютерной фирме. Первое время после установки система работала нормально и все были довольны. Через три месяца после сдачи системы она вдруг перестала работать, что привело к конфликту.

  Анализ  ситуации показал, что при установке  системы компьютерная фирма ориентировалась на рациональные интересы, оставив в стороне институциональные и политические интересы. Дело в том, что на предприятии существовал компьютерный отдел, который приглашение сторонней фирмы для написания программы по финансовой системе воспринял как ущемление своих интересов и угрозу своей безопасности.

  Это привело к тому, что компьютерный отдел стал писать свою собственную  систему управления финансами, которая  примерно повторяла техническое  задание для компьютерной фирмы. С написанием собственной программы по управлению финансами компьютерный отдел справился.

  Наличие собственной системы управления финансами привело к тому, что  при первом же сбое компьютерный отдел  вместо поддержки чужой системы  предложил перейти на свою собственную. В результате предприятие потеряло деньги, затраченные на разработку неиспользуемой системы, а компьютерная фирма подпортил себе репутацию.

  Учет  деления интересов на институциональные  и политические, в дополнение к  интересам рациональным, позволил бы подобную ситуацию избежать. Первым делом и руководству предприятия, и менеджерам компьютерной фирмы следовало бы выявить коридор безразличия и двигаться в нутрии его.

  Коридор безразличия –  после деятельности, не затрагивающее существенно чьих-либо интересов.

  Такой подход немедленно бы выявил институциональные интересы (интересы компьютерного отдела) и политические интересы (интересы начальника компьютерного).  Выявления бы к тому¸ что компьютерная фирма смогла бы попытаться установить сотрудничество с отделом.

  В этом случае компьютерная фирма могла бы заняться разработкой технического задания и собственно системы, оставив задачи внедрения и сопровождения компьютерному отделу. Такой вариант обеспечения участия компьютерного отдела в важном для предприятия мероприятии- постановке системы управления финансами и поэтому вполне устраивал начальника компьютерного отдела.

  Другой  вариант пересечения интересов  возник при предоставлении подразделениями  завода экономических прав и свобод. Заместитель директора по экономическому развитию вдруг выступил против передачи цехам права заключать договора и самостоятельно реализовать свою продукцию.

  Аргументы и уговоры не имели успеха. Как  оказалось, завод имел свой магазин, через который цеха были обязаны  реализовать свою продукцию. Услуга стоила 10%. Все было бы ничего, если бы заводской магазин занимался поиском покупателей. Однако он этим не занимался [8, c. 84-86].

  Более подробней анализ ситуации выявил одну деталь: хозяин заводского магазина был  зять заместителя директора по экономическому развитию завода. Осталась только проблема согласования интересов: изменить ситуацию так, чтобы магазин действовал не во вред заводу, а на пользу.

  Для этой цели директора магазина был  обучен основам маркетинга и стал искать покупателей для продукции  цехов. Цеха же была сами готовы платить 10% цены продажи за готового покупателя. Параллельно была достигнута договоренность, позволяющая цехам самим искать покупателей и продавать свою продукцию напрямую, минуя заводской магазин. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Заключение

  Жизненная практика людей показывает, что межличностные  отношения протекают зачастую в  условиях конфликтов, которые являются неотъемлемой частью человеческих отношений. Особое место в ряду кризисных  ситуаций занимают конфликты в организациях. Любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд. Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации. Он обычно сопровождается мощными негативными эмоциями, которые стороны испытывают по отношению друг к другу. Когда конфликт доходит до крайней стадии, с ним уже трудно справиться. Тем не менее, конфликтами приходится заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой организации. Более того, во многих случаях именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается.

     Для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности и поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения. Конфликты могут быть превращены в прекрасный учебный материал, если в последующем найдете время на то, чтобы вспомнить, что привело к конфликту и что происходило в конфликтной ситуации. Тогда можно будет узнать больше о самом себе , о вовлеченных в конфликт людях или об окружающих обстоятельствах, способствовавших возникновению конфликта. Это знание поможет принять правильное решение в будущем и избежать конфликта.     

     Данная   курсовая   работа   имеет   ярко   выраженную    практическую

направленность, поскольку на основании результатов  исследования  и  анализа

имеющейся литературы по конфликтологии нам удалось  разработать  практические рекомендации  по  оптимизации  профессиональной   деятельности   сотрудников.

Список  литературы:

1. Дэна Д. Преодоление разногласий: Как улучшить взаимоотношения на работе и дома. -  СПб, 1994.
2. Конфликтология: Учебник для вузов /Под ред. В.П. Ратникова и др. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
3. Красовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
4. Лукичёва Л.И. Управление организацией: Учебное пособие.- М.:Омега-Л, 2006.
5. Психология конфликта: Хрестоматия  / Сост. и общ. редакция Н.В. Нришина  – СПб: Питер, 2001.
6. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006.
7. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. – СПб.: Питер, 2001.
8. Тренев Н.Н. Управление конфликтами или бесконфликтное управление: Учебно-практическое пособие для вузов. – М.: ПРИОР, 2001.