Профессиональное консультирование в организации

Важно подчеркнуть, что  стресс зависит не от физической силы воздействия, а от личной значимости действующего фактора.

Выделяют следующие  фазы стрессовых состояний в связи с потерей работы:

1) состояние неопределенности  и шока, на данной фазе страх  и эмоции выступают как факторы  риска, в результате человек  становится легко подвержен другим  неприятностям: болезням, несчастным  случаям.

2) субъективное облегчение и конструктивное приспособление к ситуации - эта фаза длится 3-4 месяца после потери работы, причем в начале этой фазы можно наблюдать некоторую эйфорию от наличия свободного времени, наблюдается улучшение состояния здоровья.

3) утяжеление состояния  - эта фаза наступает после шести месяцев отсутствия работы и в ней наблюдается утяжеление состояния, особенно подрываются силы противостояния неприятностям.

4) беспомощность и  примирение со сложившейся ситуацией  - фаза характеризуется не только  беспомощностью и примирением со сложившейся ситуацией, но и даже боязнью найти работу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Профессиональное  консультирование в ООО «КРИСТАЛЛ»

 

2.1 Общая характеристика организации

Общество  с ограниченной ответственностью «Кристалл» занимается пошивом и реализацией постельного белья. По организационно-правовой форме «Кристалл» является обществом с ограниченной ответственностью.

В собственности  ООО «Кристалл» находится склад сырья и готовой продукции, пошивочный цех, два розничных магазина и офисное помещение.

В фирменных магазинах ООО «Кристалл» реализуется постельное белье, произведенное данной фирмой, а также сопутствующие товары других фирм.

Штат сотрудников  ООО «Кристалл» насчитывает 38 человек. Из них административно-управленческого персонала 7 человек (18,4%), оперативного персонала - 23 человек (60,5%) и вспомогательного персонала - 8 человек (21,1%). Организационная структура ООО «Кристалл» представлена ниже.

К административно-управленческому  персоналу можно отнести генерального директора, директора по снабжению, коммерческого директора, главного технолога и заведующих магазинами.

Оперативным персоналом являются кладовщики, швеи и продавцы магазинов. К вспомогательному персоналу относятся грузчики и уборщицы.

Соотношение административно-управленческого, оперативного и вспомогательного персонала в ООО «Кристалл» является сбалансированным.

Организационная схема данного производственно-коммерческого  предприятия имеет сложную структуру. В ней сочетаются элементы иерархической  и линейной структуры. Функциональные обязанности сотрудников ООО «Кристалл» прописаны в должностных инструкциях.

Генеральный директор осуществляет общее руководство производственным процессом и принятием решений по всем  вопросам, связанным с его обеспечением. Управление отдельными направлениями делегировано его заместителям – директорам направлений.

Коммерческий директор - взаимоотношения с клиентами контрагентами, юридическое обеспечение бесперебойной работы предприятия. Финансовый директор -  регулирование финансовой деятельности организации и ведение бухгалтерского учета,  взаимоотношения с банками, налоговыми и финансовыми органами.

Для анализа экономической  характеристики компании ООО «Кристалл» рассмотрим состав и динамику структуру основных средств.

 

Таблица 1-Анализ динамики и состава структуры основных средств

Группа основных средств	2010 г.		2011 г.		Отклонение
	Ст. основн. ср-ств, тыс. руб.	Уд. вес,%	Ст. основн. ср-ств, тыс. руб.	Уд. вес,%	Ст. основн. ср-ств, тыс. руб.	Уд. вес,%
Сооружения	2771,8	45,6	2955,2	46,1	183,4	0,5
Машины и оборудование	1225,6	20,14	1240,6	19,35	15	-0,79
Транспортные средства	1872,4	30,78	1981,6	30,9	109,2	0,12
Инструменты	200,8	3,3	219,2	3,41	18,4	0,11
Малоценные необоротные материальные активы	12,2	0,2	13,8	0,2	1,6
Всего	6082,8	100	6410,4	100	327,6

 

Из настоящей таблицы  видно, что стоимость всех групп  основных средств увеличилась.

Одной из основных экономических характеристик  организации служит сравнение динамики активов и финансовых результатов.

 

Таблица 2

Показатель	2010 год. тыс. руб.		2011 год. тыс. руб.		Темп прироста %.
1.Средняя величина  актива		1815,2		1262,5		43,8
2.Выручка от продаж		17350,4		12280		41,3
3.Чистая прибыль		570,7		283,3		101,5

 

Так как темп прироста прибыли выше темпов прироста активов, а темпы прироста выручки - ниже, следовательно, повышение эффективности использования активов произошло за счёт роста рентабельности продаж (за счёт роста цен на реализуемую продукцию).

 

2.2 Профессионально консультирование  в ООО «Кристалл»

Поводом для  обращения к консультанту стало  нескоординированность деятельности отдельных подразделений предприятия. Задержки в поставке материалов для  пошива постельного белья приводят к простою производственного  цеха. Поставка готовой продукции  со склада иногда задерживается из-за недоукомлектованности заказа.

В данных условиях необходимо было отладить коммуникационную систему предприятия, установить эффективно функционирующие связи между  отдельными подразделениями и усовершенствовать  контрольную функцию управления.

Анализ существующего  положения.

В результате анализа, на основании селекции «проблем-причин»  и «проблем следствий» с учетом принципов  соразмерности и соподчиненности, а так же с учетом причинно-следственных связей была выделена главная проблема и построено «дерево проблем».

Анализ схемы  «дерева проблем» показывает, что  причиной низкой организации коммуникаций между отдельными подразделениями  предприятия является отсутствие системы  планирования, координирования и  контроля над выполнением планируемых показателей.

Для осуществления  экспертной оценки было осуществлено ранжирование проблем по пятибалльной системе. В результаты ранжирования выделены три основные проблемы, которые  препятствуют эффективной коммуникации.

Данные проблемы представлены в таблице 3.

 

Таблица 3 - Ранжирование проблем по пятибальной шкале

 

Наименование проблемы	Важность	Неотложность	Тенденции (Усугубляется, стабилизируется, идет на спад)
1	2	3	4
Отсутствие планирования	5	4	Усугубляется
Слабая организация  контроля	3	3	Стабилизируется
Отсутствие координирующего  центра	4	5	Усугубляется

 

Анализ таблицы 3 показывает, что наиболее важной является проблема отсутствия планирования. В то же время создание координирующего центра является более неотложной проблемой, так как только при наличии такого центра управления возможно создание эффективной системы планирования и контроля.

Выводы и  рекомендации по повышению эффективности  работы предприятия.

В соответствии с данными таблицы были выработаны первоочередные меры по улучшению ситуации предприятия, руководителю представлены следующие рекомендации:

- роль координирующего центра в данном случае наиболее целесообразно взять на себя директору предприятия. Для этого ему необходимо делегировать часть своих полномочий своим заместителям и пройти подготовку по планированию и контролю на предприятии;

- с помощью заместителей по снабжению и по сбыту директору необходимо разработать детальный план по производству и реализации продукции на предстоящий период, определить количественные и качественные показатели этого плана, выделить работников, отвечающих за его реализацию и наметить сроки контроля.

Более детально выводы и рекомендации консультанта, первоочередные меры по улучшению ситуации представлены в таблице 4.

Таблица 4 - выводы и рекомендации консультанта по улучшению ситуации в ООО «Кристалл»

 

Что надо сделать	Где (подразделение)	Когда (в какие сроки)	Кто (ответственный)	Какие ресурсы необходимы
1	2	3	4	5
Пересмотреть должностные  инструкции административно-управленческого  персонала	Администрация	В течение трех рабочих  дней	Секретарь	Типовые должностные  инструкции и схема перераспределения  полномочий
1	2	3	4	5
Пройти переподготовку директору предприятия по планированию и контролю	Консультирующая фирма	Две рабочие недели	Директор	Индивидуальные или групповые курсы повышения квалификации
Разработать план по производству на предстоящий период	Администрация, производственный цех	В течение двух рабочих  дней	Директор, зам. директора  по снабжению, зам. директора по производству	Данные по производству за предшествующий период
Разработать план по реализации на предстоящий период	Администрация, коммерческий отдел	В течение двух рабочих  дней	Директор, коммерческий директор	Данные по реализации за предшествующий период
Разработать систему  отчетности (как финансовой, так и натуральной)	Администрация, бухгалтерия	В течение двух рабочих  дней	Директор, бухгалтер	Существующая система  отчетности
Установить сроки и  методы контроля, показатели по контролируемым факторам	Администрация	В течение двух рабочих  дней	Директор	Наличие необходимых  знаний и навыков

Следует отметить, что нововведения, направленные на улучшения системы коммуникаций между подразделениями предприятия  коснулись только административно-управленческого  персонала. Тем не менее, оперативный  и вспомогательный персонал ООО «Кристалл» тоже должен быть посвящен в изменения, так как именно от оперативных работников зависит возможность выполнения запланированных показателей по производству и реализации. Задачей административного персонала в данном случае является обеспечение условий для бесперебойной и эффективной работы.

Проанализировав причины  существующего положения, консультант  выявил следующие слабые места в  коммуникационной системе данного  предприятия:

- отсутствие единого  координирующего центра, несущего функции планирования и контроля;

- отсутствие плана  по производству и реализации, точных сроков и методов контроля, системы контролируемых показателей.

В результате анализа  были разработаны меры по улучшению  ситуации, которые затронули в  основном административно-управленческий персонал ООО «Кристалл», но были доведены на общем собрании до каждого работника данного предприятия.

Компания ООО «Кристалл» успешно развивается с 2007 года и к настоящему моменту достигло такого уровня, что необходимо установить принципиально новую схему работы с персоналом. Создается впечатление, что потенциал служащих не раскрывается полностью. Это обусловлено естественными причинами, такими как рост компании, увеличение объемов производства и реализации товара.

Решено было также провести управленческое консультирование по анализу и моделированию рабочего процесса на местах для данного предприятия.

Способ организации  рабочих мест определяет эффективность использования самого труда служащих, а так же орудий и средств производства и, соответственно, производительность труда, себестоимость выпускаемой продукции, ее качество и многие другие экономические показатели функционирования предприятия.

В общем виде, план действий по проведению управленческой диагностики  на предприятии имеет следующий вид:

Первый этап в диагностировании сложной проблемы – выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Второй этап – установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы, так и неформальные. Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.