Профориентация и методические принципы профессионального отбора персонала

Оценочность – стремление сравнивать людей и выставлять им оценки: умный или глупый, красивый или некрасивый, хороший или плохой. Или никакой.

Негативность восприятия – стремление акцентировать внимание на ошибках и недостатках человека, упуская из виду его достоинства и преимущества. Внимание непроизвольно цепляется за все, что «неправильно» и «плохо», и не хочет замечать то, что необычайно хорошо и оригинально. Критиковать всегда легче. Чем отмечать достоинства. Специалисты утверждают, что критичность – враг творчества. Делая замечания даже самому хорошему специалисту, можно полностью разрушить его деятельность, подбадривая и поддерживая даже самого заурядного, можно добиться от него высочайших результатов. «Обзывай человека свиньей – он и захрюкает».

Эффект ореола – человека, добившегося больших успехов в одной области, окружающие считают выдающимся и в других областях деятельности. В школе отличников выдвигают на все олимпиады и соревнования. А неудачника, потерпевшего фиаско в одном деле, считают неспособным и в других начинаниях.

Эффект порядка – при поступлении противоречивой информации, проверить которую трудно, мы склонны верить той, что поступила первой. Вот почему опытные интриганы спешат заранее проинформировать нас о происшедших событиях. При поступлении подтверждающей информации человек обычно запоминает последнюю.

Контрастность восприятия – следующий человек сравнивается с предыдущим: после слабого кандидата на должность любой другой кажется лучше, а после сильного – хуже, чем есть на самом деле.

Достоверность и обоснованность методов отбора

Одним из способов уяснить. Окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях максимально приближенных к рабочим. Чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надежными, достоверными. Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник, 40 очков в аналогичном тесте в четверг и 95 – в пятницу. То определить, какой из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя, невозможно: данный тест не может быть признан достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях. То есть его состоятельность при различных условиях.

Если служащий, проводящий беседу с заявителем. Дает разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти оценки нельзя считать достоверными. На практике достоверность при выяснении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведенных в разные дни. Другой путь повышения достоверности – сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты сходны или одинаковы. Можно считать результат правильным.

Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» будущую результативность тестируемого человека. Обоснованность методов относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не самой процедуре. То есть метод отбора может сам по себе быть достоверным. Но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что требуется в данном случае.

Существуют разные типы обоснованности методов отбора, с которыми должен быть знаком менеджер: обоснованность по сути, по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям. Обоснованность – это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям определят степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе. [24]

2. ИССЛЕДОВАНИЕ СПЕЦИФИКИ РАБОТЫ В КАДРОВОЙ СЛУЖБЕ КОМПАНИИ И РАБОТЫ В КАДРОВОМ АГЕНТСТВЕ.

2.1. Новые кадровые технологии и требования к менеджерам по кадрам или рекрутерам.

В советский период отделы кадров имелись практически во всех организациях. Их структура и состав отличались, прежде всего, по количеству в зависимости от численности организации. В условиях централизованной системы управления экономикой кадровые органы в большей степени выполняли технические функции по документационному обеспечению учета сотрудников. Да, они выполняли и респектабельные задачи – прием на работу, направление на всевозможные курсы повышения квалификации, участие в распределении льгот. Но все сферы жизни любой организации были продекларированы сверху, начиная от плана выпуска продукции, штатной структуры, фонда заработной платы и т.д. Однако практически ни одна организация не знала текучести кадров (попробовали бы они уволить лодыря или пьяницу – вспомните героя Л. Куравлева в фильме “Афоня”), постоянно получала персонал через централизованное распределение выпускников. Повсеместная уравниловка в оплате труда исключала отток высококвалифицированных специалистов (разве что в районы Крайнего Севера).

Только с приходом рыночных основ в экономику, с децентрализацией управления появились новые задачи перед кадровыми органами, и они все больше стали трансформироваться в службы управления персоналом (человеческими ресурсами).

В условиях быстро меняющейся среды рынка, отсутствия директивных указаний сверху перед службами персонала встали совершенно новые задачи:              - повышение производительности и сокращение численности сотрудников под давлением конкуренции;        - разработка систем стимулирования труда и создания конкурентоспособных социальных пакетов;       - сохранение на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и размер вознаграждения;           - восполнение потребности в персонале, готовом к выполнению конкретных задач организации;          - оформление трудовых отношений.

Дальнейший ход развития показал, что сегодня все кадровые службы условно можно разделить на три группы.

1. Работающие по-старому. В большей  степени выполняющие технические  функции (прием, перевод, увольнение, предоставление  отпусков, кадровое делопроизводство). Экономическое состояние таких  организаций в большинстве своем  оставляет желать лучшего.

2. Частично перешедшие на новые  технологии. Наряду с техническими  функциями в той или иной  мере выполняют и функции, присущие  управлению человеческими ресурсами – обеспечение всех участков производства рабочей силой, участие в создании системы мотивации работников, направленной на повышение производительности труда, оценка персонала и выработка предложений по проведению необходимых перестановок, разработка организационно-штатной структуры.

3. Перешедшие на новые кадровые  технологии. Такие службы выполняют следующие основные функции:  
- планирование трудовых ресурсов – определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития организации;  
- отбор кандидатов в группу резерва и подготовка резерва;  
- документационное оформление трудовых отношений;  
- оценка (совместно с линейными менеджерами) трудовой деятельности каждого работника, его должностного предназначения;  
- перевод, повышение, увольнение, в зависимости от результатов труда;  
- адаптация вновь принятых сотрудников;  
- определение заработной платы, системы мотивации, других социальных выплат и льгот;  
- организация обучения персонала;  
- управление дисциплиной, разрешение конфликтов, насаждение корпоративной культуры и т.д.

Исходя из вышесказанного, службы управления персоналом должны иметь в своем составе специалистов, хорошо знающих трудовое законодательство. Речь идет не о постатейном знании КзоТ РФ, а обо всем спектре трудовых отношений, включая гражданское право, кадровое делопроизводство, основы педагогики, психологии, навыки управления, организаторские способности. Необходимо владеть современными методами оценки персонала, планирования работы с персоналом, регламентации должностных обязанностей работников, знать состояние рынка труда, стратегию развития предприятия, обладать коммуникативными качествами, быть лидером.

Как видим, технические функции службы управления персоналом заняли подобающее им место, а на передовые позиции вышли функции управления.

В советское время должность инспектора отдела кадров рассматривалась как тупиковая и занималась иногда от безысходности. Отсутствие профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах руководителей. В условиях рыночной экономики она трансформировалась в менеджера по персоналу, директора по персоналу, HR-менеджера и т.д.

В западных компаниях отделы человеческих ресурсов занимаются многими вопросами и играют основную роль в организационном развитии. Их руководители являются, как правило, вице-президентами своих компаний и отчитываются непосредственно перед их руководителями. Возрастают роль и значение службы управления персоналом и в российских компаниях.

А какими же личными качествами должен обладать менеджер по персоналу? Исследователи отличают “11 ключевых областей компетентности”, которые объединены в три группы.

Личная порядочность          1. Этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.  
 2. Добросовестность – высокие требования к результатам своей работы.  
 3. Рассудительность- способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремленность и продуктивность       1. Результативность – ориентация на конечный результат.  
 2. Настойчивость – способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.  
 3. Преданность организации и деловая ориентация – готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.  
 4. Уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы         1. Командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.  
 2. Контактность – умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами.  
 3. Коммуникабельность – умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.  
 4. Умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

2.2.Практика работы в кадровой службе ТОО «Джеда» г. С-Петербург

1. Характеристика предприятия: торговое предприятие основано в 1993 году, главной задачей предприятия является реализация продовольственных товаров. В состав имущества предприятия входят основные фонды и оборотные средства, а так же иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе. Численность работников: ИТР – 22 человек, обслуживающий персонал – 132 человека.

2.Организационная структура управления  предприятием (органиграмма приведена в Приложении 3).

3.Основные задачи в сфере работы с персоналом:       -это отработка процедуры отбора персонала;       -создание резерва на внутреннее выдвижение, участие в планировании карьеры. Это осуществляется путем описания личностных качеств сотрудников. Определение возможностей и границ роста и саморазвития очень важно для категорий специалистов и управленцев;     -выявление факторов, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтов, поскольку конфликты наносят огромный ущерб организации. Уменьшить вероятность возникновения конфликтов возможно, осуществляя правильный подбор и расстановку кадров, с учетом не только профессиональных, но и психологических характеристик.  Если вопрос о продвижении возник, руководство интересует потенциал работника, его ожидаемая результативность на новой должности. Когда на высокую должность претендуют несколько кандидатов, основные вопросы к психологу: «Кто из них способен дать больше? Кто требует наименьших затрат на развитие? Какие индивидуальные особенности сотрудника позволят лучше воздействовать на него?» Нельзя игнорировать и возможные риски. Рост неизбежно связан с увеличением нагрузок, и психолог должен оценить устойчивость сотрудника к стрессам, а также понять, какие негативные свойства личности могут проявиться с расширением полномочий; 
 -другие задачи, в которых может помочь специалист-психолог, - это выявление мотивации, потребностей для изменения системы материального стимулирования;        -при любых организационных изменениях участие психолога необходимо, чтобы уменьшить сопротивление сотрудников. Особенно опасно скрытое сопротивление. 

4. Наиболее распространенные типы конфликтов внутри фирмы, в разрешении которых участвует психолог:        - первый пласт – это конфликты, связанные с неуспешным завершением испытательного срока. Если описание должности составлено нечетко, не все обязанности определены и контролируются, прощание связано с взаимными претензиями. Объяснять причины увольнения приходится психологу;           -затем идут конфликты между подразделениями, когда каждый отдел нацелен на результаты собственной деятельности. В этом случае помогает предварительная подготовка к собраниям, на которых руководители служб могут согласовать взаимные требования;

- встречаются опытные специалисты, за которыми охотятся компании. Неудивительно, что они не всегда вписываются в коллектив из-за своих психологических особенностей. Поскольку вклад таких сотрудников обычно велик, остальным приходится подстраивать свой стиль общения под «ценного» сотрудника;          -следующая группа конфликтов связана с проблемами руководства. Неграмотное делегирование и отсутствие коммуникации по восходящей порождают накопление обид и упреков у подчиненных. Это может привести к стрессу, или же сотрудник может «взбрыкнуть» и провалить проект.