Психологические особенности конфликтов

     2) Производственные конфликты. Производственные  конфликты - это специфическая  форма выражения противоречий  в производственных отношениях  трудового коллектива Производственные  конфликты существуют на всех  уровнях. Можно выделить следующие  типы производственных конфликтов:

     1) конфликты внутри малых производственных  групп (внутригрупповые конфликты):

     -       конфликт между рядовыми работниками;

     -       конфликт между руководителями  и подчиненными;

     -       конфликт между работниками различной  квалификации, возраста;

     2) конфликты между малыми производственными  группами (межгрупповые конфликты);

     3) конфликты между производственными  группами и административно-управленческим  аппаратом;

     4) конфликты между совладельцами  предприятий (организаций).

     Внутригрупповые конфликты. Они возникают в малых  группах (бригадах, звеньях, отделах), между  людьми, осуществляющими совместную деятельность. Для них характерны общие интересы и цели, внутренняя расчлененность функций и ролей; они находятся в непосредственных взаимосвязях и взаимоотношениях.

     1. Конфликт между рядовыми работниками - это могут быть сотрудники одного отдела, занимающие одинаковые должности, но стремящиеся к продвижению по службе и получению более высокой зарплаты. Например, сотрудники отдела конкурируют между собой, стараясь произвести благоприятное впечатление на своего начальника.

     Внешне  отношения между работниками  выглядят как бы благопристойно. Но в глубине каждый готов нанести  другому «смертельный» удар. Борьба между ними происходит весьма завуалировано, используются при этом разные приемы: тонкие намеки; стремление в глазах окружающих создать о себе впечатление  способных и ответственных работников; месть; проявления враждебности. Основанием для возникновения конфликтов является несовместимость интересов сотрудников.

     Можно выделить конфликты, возникающие как  реакция на препятствия в достижении личных целей работников в рамках совместной трудовой деятельности, возникающих, например, из-за распределения производственных заданий (выгодных - невыгодных), недовольства графиком отпусков, начисления премий и т.д.

     Конфликты могут возникать из-за восприятия поведения членов малой группы как  не соответствующего принятым в коллективе нормам. Так, при работе на один наряд  зарплата каждого зависит от успешной работы всех. Нарушение же одним  работником дисциплины труда может  привести к лишению премии всех остальных  участников трудовой деятельности и  вызвать конфликт.

     2. Конфликт между руководителями и подчиненными - в их основе чаще всего лежат отношения, определяемые должностным распределением служебных ролей. В малых группах есть руководящее ядро и рядовые работники. Если между членами коллектива установились отношения взаимопонимания - это способствует гармоничному функционированию группы. Но между ними могут возникать и противоречия, порождаемые личностными особенностями людей и оказывающие влияние на исполнение ими своих ролей. В первую очередь это связано с проблемами подчинения. Так, работники, обладающие авторитарным типом личности с трудом подчиняются власти другим. Имея дело с жестким, несгибаемым начальником, они подчиняются ему только внешне. Люди с таким типом личности могут быть источником конфликта.

     Среди факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, большую  роль играет взаимоотношение руководителей  и подчиненных. С наибольшей силой  оно проявляется в малых группах, т.е. там, где создаются материальные и духовные ценности, решаются основные проблемы производства. Именно здесь  чаще всего зарождаются конфликтные  ситуации и конфликты. Возникают  они тогда, когда цели, мотивы поведения, интересы, социальные ожидания у руководителя и подчиненных не совпадают. Так, руководитель не обеспечивает условия  для успешной производственной деятельности подчиненных, нарушается ритмичность  их работы, это приводит к простоям и влияет на заработную плату рабочих. Возникает неудовлетворенность, вызванная  тем, что работник не получает того, что ему полагается. Эта ситуация делает конфликт вероятным.

     В обыденной жизни возникают обстоятельства, при которых в отношениях между  руководителем и подчиненным  появляется напряженность, способная  перерасти в конфликт.

     Например, по требованию руководства предприятием, но против совести, руководитель отдела должен уволить сотрудника. Неисполнение грозит задержкой продвижения по службе руководителя отдела. В данном случае имеют место два возможных  решения, и оба имеют негативное последствие. Здесь налицо противоречия, способствующие рождению конфликта  между руководителем и подчиненным.

     Предпосылкой  столкновений и напряженности могут  служить несоответствие между стилем работы руководителя, игнорирующего  условия деятельности коллектива, его  производственными потребностями  и ожиданиями подчиненных. Это может  произойти, например, если в коллектив, ориентированный на личные интересы и цели, придет руководитель требовательный, принципиальный, с социально- ценностными ориентациями. 

     Руководитель, обличенный своим должностным положением, ставит перед членами коллектива задачи, порой не самые простые.

     Их  выполнение требует определенного  напряжения, улучшения организации  труда, пересмотра сложившихся представлений. В такой ситуации не все работники  способны сразу понять ситуацию и  быстро перестроиться. Часть все  же будет работать по старинке, и  мешать коллективу выполнить поставленную задачу. Становится очевидным, что неспособность быстро перестроиться может породить напряженность. Поскольку новый начальник недостаточно знал рабочих и не доверял им, он решил, что необходима жесткая дисциплина.

     Рабочих оскорбило такое отношение, и  они стали работать хуже, не в  полную силу. Но строгий надзор не помог  решить проблему.

     И в итоге образовался порочный круг, когда безразличие рабочих  к своим обязанностям стало причиной более строгой дисциплины, вызвало  еще большее безразличие и  сопротивление. Рабочие были враждебно  настроены, потому что чувствовали, что руководитель вел себя так, словно был «лучше» своих подчиненных.

     Знающий и опытный руководитель возьмет  в свои руки управление ситуацией, установит  нормальные человеческие отношения  и не допустит перерастания противоречия в конфликт.

     Стиль руководителя должен соответствовать  уровню развития коллектива. Для нормальной обстановки в коллективе необходимо, чтобы официальная позиция руководителя не находилась в противоречии с его  положением в неофициальной структуре  группы. Его деятельность должна удовлетворять  требованиям, которые предъявляют  к нему члены коллектива. Большое  значение здесь имеет грамотная  постановка контроля исполнения. Так, каждый должен знать те требования, которые предъявляются к объему и качеству его работы, сроки и  виды контроля. И лучший контроль - систематическое  внимание к работе подчиненного. Добросовестная и качественно выполняемая работа должна быть отмечена руководителем. Важно  помнить - ничего не стоит так дешево и не ценится так дорого, как доброе слово. Критические замечания и форма их высказывания должны выбираться с учетом личностных особенностей подчиненного работника. Руководитель должен при этом учитывать следующие общие правила: первое замечание делается наедине, что позволяет выяснить причины, которые могут быть устранены без участия остальных работников, чтобы не задеть самолюбие; необходимо стремиться понять точку зрения оппонента, не отвергая ее сразу и резко; ошибку и неверный шаг подчиненного следует признавать быстро и решительно.

     Конфликты в организации могут возникать, если руководитель и подчиненные  по-разному, с разных позиций, понимают стоящие перед ними задачи.

     Так, суть возникшего конфликта между  руководителем и работниками  конструкторского бюро состояла в следующем: перед внедрением в производство важно провести стендовые испытания  всех агрегатов, но сроки определены весьма сжатые. Руководитель принял решение  провести испытание только самых  важных узлов, а работники конструкторского бюро выразили недовольство. Если бы сотрудники конструкторского бюро были знакомы  со всеми условиями, требованиями, то и не было конфликтной ситуации.

     Руководитель  призван регулировать взаимоотношения  в коллективе.

     В условиях перехода к рыночной экономике  успех руководителя будет определяться степенью развития его деловых и  личностных качеств, умения достигать  компромиссов, избегать межличностных  конфликтов. От этических норм руководителя, его умения общаться с подчиненными, от силы его воздействия на людей  зависят и успех коллектива, и  его личные успехи. Руководитель должен обладать и развивать такие качества, как дипломатичность, гибкость в  методах управления, умение быть принципиальным и обладать искусством добиваться компромисса.

     Среди наиболее распространенных факторов, вызывающих обострение между руководителем  и подчиненными, можно выделить следующие: взаимная неприязнь сторон; нарушение  единства общественных и личных интересов; игнорирование норм законодательства; несоблюдение моральных принципов; игнорирование требований трудовой и производственной дисциплины.

     Взаимная  неприязнь между руководителем  и подчиненными может быть порождена  различными обстоятельствами: невыполнением  руководителем своих обещаний, невниманием  его к запросам и интересам  работников и т.д. И как ответная реакция - неприязнь к нему подчиненных. Например, для того чтобы выполнить  заказ работникам бригады задержат отпуск, но положительный результат, достигнутый бригадой и предприятием, будет получен ценой пренебрежения  интересов сотрудников.

     Следует отметить, что такое качество, как  неприязнь, может инициироваться и  самими подчиненными. Этому могут  способствовать недисциплинированность, строптивость, противопоставление личных интересов общественным. Раз возникнув, неприязнь может усложнить противоречия и привести к новым конфликтам.

     Руководитель  является наиболее влиятельным и  авторитетным лицом в создании нормальных межличностных отношений. Если руководитель не замечает своих подчиненных, не считается  с их мнением - может возникнуть конфликт.

     Бывают  ситуации, когда одна из сторон не приемлет норм и принципов другой стороны, но об этом не говорит открыто и  не добивается изменения сложившегося положения. Это особенно часто проявляется  в отношениях между руководителем  и подчиненным. Последний возмущается (негласно) поведением своего руководителя, но не хочет портить с ним отношения.

     Например, фирма занимается изготовлением  и реализацией вино-водочной продукции. Часть продукции реализуется, но средства от нее поступают не на счет фирмы, а расходуются в личных интересах руководителя. Это становится известно сотрудникам и вызывает их резкое недовольство. Они осуждают действия своего руководителя, но открыто его не критикуют, так как существует определенная зависимость подчиненного от руководителя. Отсутствие возможности открыто высказывать критические замечания, зажим критики - отрицательные факторы, способные привести к конфликту в организации.

     3. Конфликт между работниками различной квалификации и возраста. Часто возникают такие конфликты в группах, где, например, при увеличении интенсивности труда возникает возможность значительно повышать заработную плату. Но в этих структурах часто работают люди пожилого возраста и работники, в силу своих физических возможностей не способные значительно повышать интенсивность своего труда. Подобные обстоятельства способствуют их отчуждению и возникновению социально-психологического напряжения в группе, что вынуждает людей искать другое место работы.

     Представителям  различных возрастных групп свойственны  особые причины конфликтов. Например, для юношей и девушек, начинающих свой трудовой путь, наиболее остро  стоит проблема адаптации в трудовом коллективе, взаимоотношений с коллегами. Молодой сотрудник, не имеющий опыта  работы в коллективе, может вступить в конфликт потому, что не знает  традиций коллектива, его моральных  норм, не принимает требований коллектива, стиля руководства.

     В период адаптации работники оказываются  участниками конфликта из-за неумения соблюдать требования производства, т.е. неумения подчинять свои интересы интересам дела и коллектива.

     Но  появляются потом и новые проблемы. Например, перед молодыми членами  коллектива, вступившими в брак, остро встают вопросы жилья, заработка, сменности работы. Невозможность  удовлетворять эти потребности, отсутствие перспективы могут стать  источником конфликта.