Психологические особенности конфликтов

     Кроме этого, в организационных конфликтах четко проявляются две особенности, свойственные и другим конфликтам в  обществе:

     Первая  — референтность, сплоченность конфликтующих групп. В различных коллизиях референтные группы контролируют поведение всех членов, возводя мотивы конфликтов в надындивидуальные ценности. Другой важный момент проявляется в том, что структурные образования организации складываются не только по объективным признакам, но и в виде так называемых групп сознания, объединяющих   людей по убеждениям, ценностным ориентациям, настроениям и т. д.

     На  заводе «Рязцветмет» было проведен анализ конфликтов. Были разработаны опросные листы руководителей и подчиненных для оценки имеющихся на этом предприятии конфликтов. Кроме того, была использована известная методика Тимоти - Лири для изучения характера межличностных отношений. При помощи этой методики была проведена оценка межличностных отношений между работниками и их руководителями.

     Наша  работа была построена на психологическом  обследовании 15 руководителей среднего звена управления и 120 рабочих из 15 смен завода. Анализ полученных ответов  руководителей показал, что основные конфликты, происходящие в сменах, относятся  к сфере производственных отношений  между руководителями и подчиненными (80%). Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения в основном между работниками смен (20%).

     Показательно, что, по мнению руководителей смен, в конфликтах виноваты обе стороны, т.е. и руководители, и работники. Причем конфликты затрагивают как  сферу производства, так и межличностные  взаимодействия. В возникших конфликтах руководители в 50% случаев активно  участвуют в них, а в 50% - наблюдают  за их развитием, являясь пассивными участниками конфликтов.

     По  мнению самих руководителей завода «Рязцветмет», до 30% конфликтных ситуаций не находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты. В этой связи следует иметь в виду, что не все претензии подчиненных к руководителям могут быть удовлетворены, поскольку руководители среднего звена управления не могут изменить коренным образом условия труда или повысить заработную плату. Поэтому недовольство со стороны рабочих по таким вопросам не должно расцениваться как повод для конфликтов, поскольку устранение их причин не входит в компетенцию мастеров смен. Следует отметить, что мастера смен на заводе «Рязцветмет» считаются руководителями среднего, а не низшего звена управления. Однако вину за возникновение конфликтов такого рода мастера принимают на себя, что прослеживается в 8 сменах из 15 имеющихся на заводе.

     Руководители  смен не вмешиваются в межличностные  конфликты между работниками, что  вполне можно посчитать обоснованным. В имеющихся конфликтах внутри смен не наблюдается накала страстей, избыточного проявления агрессии в поведении работников. Конфликтное поведение выражается в спорах между рабочими и выяснении отношений. В сменах, где конфликты случаются редко, они заканчиваются, как правило, примирением и сохранением дружеских отношений, что в целом не отражается на профессиональной деятельности работников.

     Вместе  с тем в отдельных сменах (в 4 из 15) конфликтное поведение наблюдается  довольно часто. В этих сменах рабочие  проявляют нежелание выслушивать  своих коллег, упорно отстаивают свое мнение, в их поведении присутствуют агрессивные тенденции. В случаях, когда руководители не принимают участия в конфликтах и не наблюдают их со стороны, рабочие предъявляют претензии друг к другу (70 - 90% случаев), что свидетельствует о наличии агрессивных тенденций в поведении рабочих.

     Проявление  конфликтного поведения может частично объясняться и наличием отрицательных  мотивов у работников, оно неразрывно связано с потребностно-мотивационной сферой личности. Руководители смен на заводе «Рязцветмет» на вопрос: «Чего хотят добиться работники во время конфликта?» - единодушно отвечают, что они хотят добиться для себя привилегий либо требуют наказать других по каким-то причинам, а иногда просто «пошуметь», что на языке психологии называется проявлением агрессии в поведении. В отдельных случаях мастера смен не могут понять причины конфликта либо не вникают в них.

     Определенный интерес представляла не только точка зрения руководителей смен по поводу возникающих конфликтов, но и самих работников. Для этой цели также применялся опросный лист, специально составленный для подчиненных. В результате анализа ответов рабочих было выявлено, что мнения мастеров и работников относительно частоты проявления конфликтов совпадают.

     То  есть наличие конфликтов оценивается  адекватно обеими сторонами, участвующими в нем. В 60 - 80% случаев виноватыми в конфликтах признают себя работники. В остальных случаях подчиненные  возлагали ответственность за возникновение  конфликтов на своих руководителей. Для психологического анализа интересен  тот факт, что и сами руководители брали на себя ответственность за возникновение конфликтов. В тех  сменах, где, по мнению и руководителей, и подчиненных, вина возлагалась  на руководителей, конфликты происходят достаточно часто.

     Важно отметить, что в сменах, где конфликты  оказывались частыми, по мнению подчиненных, руководители либо активно участвуют  в урегулировании конфликтов, либо являются их пассивными участниками. В  этих же сменах вина за возникновение  конфликтов (в 50 - 70% ответов) возлагается  на руководителя или на обе стороны. О наличии организационных и межличностных конфликтов мнение подчиненных соответствовало мнению их руководителей.

     При обследовании рабочих смен было выявлено наличие длительных, затяжных конфликтов, они составляли 30% от общего числа  всех возникающих конфликтов. В этих случаях отношения после попыток  урегулирования не налаживаются, и  это подтверждает факт, что межличностные  конфликты, как правило, не находят  разрешения.

     Что касается формы проявления возникающих  конфликтов, то большинство подчиненных  считают, что они происходят из-за непримиримости позиций и упрямого отстаивания своей точки зрения. Однако трудно выявить доминирующую форму проявления конфликтов. В случаях  проявления затяжных конфликтов ответственность  за них подчиненные возлагали  на своих руководителей (60 - 70% ответов). Лишь в 15 - 20% случаев признают свою вину за длительные, затяжные конфликты  обе стороны: и руководители, и  подчиненные. Частично это может  быть объяснено недостатком опыта  у молодых руководителей, их невнимательным отношением к подчиненным, неумением  осознавать происходящее в сменах. Это в значительной степени характеризует  недостаточную эффективность труда  руководителей, что является серьезной  проблемой системы управления на заводе «Рязцветмет».

     Организационные конфликты, отмеченные на госпредприятии, относились к разряду тех, которые  идут как «по вертикали», так и  по «горизонтали». Большинство мастеров завода считают, что 60 - 90% конфликтов возникают  из-за недостатков в техническом  и кадровом обеспечении, неукомплектованности смен работниками. Из-за нехватки обслуживающего персонала рабочие вынуждены выполнять работы, не относящиеся к их непосредственной деятельности, например, ремонтные работы. Эта ситуация расценивается работниками как конфликтная. Внеплановые работы также вызывают неудовольствие и в 80% случаев приводят к конфликтам.

     Проведенное исследование показало, что на заводе «Рязцветмет» рабочим свойственно ответственное отношение к труду. Было выявлено, что недостаток финансирования волнует работников в меньшей степени, чем задержки в поступлении сырья. Эти задержки приводят к несвоевременному выполнению плановых заданий, на что очень остро реагируют рабочие.

     Что касается соблюдения трудовой дисциплины, как одного из серьезных факторов производительности труда, то оказалось, что в тех сменах, где чаще возникают  конфликты, чаще нарушаются и требования к дисциплине. Был также подтвержден  факт, что нарушение технологической  дисциплины прямым образом связано  с нарушением трудовой дисциплины среди  рабочих смен. Конфликтные ситуации чаще всего вызываются бездеятельностью, пассивностью, безынициативностью отдельных  работников, несмотря на общую тенденцию  проявления интереса и ответственности  за работу.

     При анализе конфликтных ситуаций, связанных  с проблемами общения, было выявлено, что недоверие и непонимание  между сотрудниками, а также несправедливое применение системы поощрений наиболее часто вызывают конфликты во многих сменах завода. Конфликтные ситуации, связанные с критикой руководства, перерастают в конфликты в 50% случаев. Несогласие с распоряжениями вышестоящих  руководителей вызывало от 30 до 70% конфликтов между руководителями и подчиненными. Противоречивые указания руководства  так же, как и несогласие с ними, приводят к возникновению конфликтов в системе «руководство - подчинение»  в 60 случаях из 100. Следует также  отметить, что в сменах, где часто  наблюдаются конфликты, их вызывает реакция на критику со стороны  работников, что является фактом неадекватного  ее восприятия.

     При анализе межличностных конфликтов оказалось (как мы и предполагали), что в значительной степени они  объясняются нежеланием отдельных  лиц соблюдать традиции, этические  нормы коллектива, считаться с  точкой зрения другого человека, неуважением  к личности, что является результатом  низкого культурного уровня и  недостаточного личностного роста. Важным фактором, приводящим к межличностным  конфликтам, является также рассогласование  организационных и личностных целей. Показательно, что этот факт имел место в сменах, где руководителями являлись старые, опытные работники. К причинам возникновения и поддержания межличностных конфликтов следует отнести проявления грубости, неумение вести себя в коллективе, а в некоторых случаях и стремление обмануть своих товарищей по работе. Успешного разрешения межличностных конфликтов в обследуемых сменах работников завода выявить не удалось.

     Для характеристики межличностных отношений  руководителя с подчиненными использовался  модифицированный вариант методики Тимоти - Лири. Каждый, отвечающий на вопрос: «Каким можно считать поведение руководителя по отношению к работникам?», должен был отобрать из 128 карточек те, которые в большей степени, по его мнению, определяют отношение мастера к подчиненным.

     На  основании применения этой методики были оценены следующие характеристики: авторитаризм, эгоистичность, агрессивность, подозрительность, подчиняемость, дружелюбие, зависимость, альтруизм. Авторитаризм, как определенный стиль поведения, характеризуется явно выраженной властностью руководителя, директивностью его действий (вербальных и невербальных), единоначалием в принятии решений, систематическим контролем действий подчиненных. Такой руководитель не позволяет подчиненным вмешиваться в дела руководства, подвергать сомнению или оспаривать принятые им решения. Он четко разделяет свои права и обязанности подчиненных.

     Эгоистичность руководителя включает уверенность  в себе и своей правоте, независимость  суждений, рационализм, т.е. деловитость  в отношении всего, что может  привести к личному благополучию, и равнодушие ко всему прочему.

     Агрессивный стиль выражается в наличии большой  силы воли, настойчивости в достижении целей, консерватизме. Такой руководитель открыт, прямолинеен, порой раздражителен. При сопротивлении со стороны  подчиненного проявляет недружелюбие, гнев и агрессию, проявляет упрямство  из принципа.

     Подозрительность  в отношениях указывает на неудавшегося лидера. Он всегда в оппозиции, недоверчив, сопротивляется влиянию извне, постоянно  отстаивает свою позицию, даже если на нее никто не посягает. Ведет с  подчиненными оборонительную «войну». Он тайно тщеславен, подозрителен и  мстителен.

     Подчиняемость характеризуется уступчивостью в отношениях с подчиненными. Такой руководитель ощущает комплекс вины и неполноценности, социально плохо приспособлен, имеет заниженную самооценку. Ему свойственно самобичевание, робость и безынициативность.

     Дружелюбие  не является типичной формой отношений  между руководителем и подчиненными на производстве. Оно характерно для  незрелых, инфантильных, несамостоятельных  людей, которые ищут защиты. Это - ведомый  тип личности.

     Зависимость подразумевает ориентацию на мнение других людей, боязнь общественного  мнения, поиск социального одобрения, повышенную внушаемость. В коллективе такой руководитель общителен, активно  сотрудничает с лидером, в достаточной  степени демократичен.

     Альтруизм характеризуется отзывчивостью  и наличием эмпатии, эмоциональной реактивности, чувствительности к поведению других лиц, умением сопереживать. Такой руководитель способен на самопожертвование, самоотдачу, бескорыстие, склонен к опеке над подчиненными. Он обязателен и исполнителен.