Стиль руководства

   Стиль руководства  кроме особенностей темперамента, учитывает профессиональную подготовку, развитие организации, ее территориальное  расположение и складывается  у руководителя в процессе  его работы и получения опыта.

   Стиль формируется  как осознанная потребность поиска  методов и форм перехода от  эмоционального, иррационального к  рациональному познанию среды,  условий деятельности, преодоления  противоречий в процессе постановки  и достижения целей.

   При выборе стиля  управления, который включает стиль  мышления, стиль поведения, манеру  общения, стиль речи, технику личной  работы, структуру затрат рабочего  времени, надо учитывать множество  факторов, но прежде всего, наряду  с ситуативными характеристиками, необходимо учитывать еще три  фактора:

   - Решаемые сотрудниками  задачи.

   Для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач допустимы  авторитарные формы управления, но при условии, что требуется  только поверхностное общение  руководителя с подчиненными, как  и работников между собой. Не  случайно авторитарный стиль  в зарубежном менеджменте называют  пионерским, когда все может легко  и правильно решаться одним  руководителем.

   Для сложных неповторяющихся  задач творческого характера  необходимыми являются демократические  формы управления.

   - Уровень квалификации  работников и руководителя.

   Интегрально-демократический  стиль требует от сотрудников  высокого образования: им делегируются  компетентность и полномочия  по решению многих задач.

   - Характер мотивации  сотрудников.

   При авторитарном  управлении определенных успехов  можно добиваться лишь в коллективах  из менее квалифицированных работников  только путем распределения материальных  благ.

   Успешность выбора  стиля определяется тем, в какой  степени руководитель учитывает  способность и готовность подчиненных  к исполнению его решений, традиции  коллектива, а так же оценит  и свои возможности, такие как  уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор  стиля в немалой степени зависит  так же от подготовки и поведения  подчиненных.

   Практика показывает, что отдельный тип стиля руководства  не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого  руководителя наблюдаются общие  черты, различных стилей при  преобладающей роли какого-либо  одного из них. Возможность  и целесообразность сочетания  различных компонентов стилей  руководства определяется наличием  в каждом стиле определенных  черт, ролевых функций которые  меняются в зависимости от  ситуации.

   На формировании  стиля руководства сказывается  также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель  может быть автократом в одних  ситуациях и демократом - в других).

   Руководитель, который  хочет работать, как можно более  эффективно должен научиться  пользоваться всеми стилями, методами  и типами влияния, наиболее  подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то  один стиль руководства на  протяжении всей своей карьеры.

   Разделяют объективные  и субъективные факторы формирования  стиля руководства.

   Объективные факторы  определяют только основу стиля,  которая имеет свои особенности  для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании  стиля управления на этой основе  принадлежит руководителю и параметрам  ситуации.

   Субъективные стилеобразующие  факторы не сводятся только  к ресурсам личности субъекта  управления. К ним примыкают характеристики: трудового коллектива, производственного  процесса, хозяйственных и рыночных  ситуаций. Субъективные факторы  обусловливают разнообразие проявлений  стиля управления. Эти факторы  определяют или объясняют технологию  принятия управленческих решений.  Разнообразие индивидуальных стилей - следствие разнообразия единичных  факторов и причина разнообразия  стиля аппарата управления.

   Единство стилеобразующих  факторов проявляется во взаимодействии:

   1. информационных, социальных, организационных, коллективных, технико-технологических  условий управления на предприятии;

   2. функций управления  различных уровней системы;

   3. применяемых руководителем  принципов и методов управления;

   4. руководителей различных  уровней и подразделений.

   Всеобщие стилеобразующие  факторы вытекают из самой  природы общественного труда,  порождены кооперацией труда  и являются объективными, но не  существенными предпосылками стиля  управления. К числу таких факторов  следует отнести принципы системности,  иерархичности, необходимого разнообразия, обратной связи.

   Чем дальше от  стиля управления в иерархии  отношений находятся стилеобразующие  факторы, тем более опосредованное  влияние их на формы этих  отношений, и наоборот. В этой  связи становится очевидным, что  характеристики субъектов управления есть вместе с тем и непосредственные факторы формирования стилей управления.

   Среди особенных  факторов выделяются:

    • распределение  полномочий;

    • установление  ответственности;

    • характер  процесса принятия решений;

    • используемые  методы руководства;

    • организация  труда;

    • заинтересованность  в образовательном и профессиональном  росте подчиненных.

   В стилях управления  фокусируют также другие объективно-субъективные  и общие факторы:

    • регламентированные  общественные требования;

    • средства  управленческого труда;

    • доступность  и состояние социальной, экономической  и технической информации;

    • общие характеристики  крупномасштабных объектов управления - исторические, географические факторы,  национальные традиции.

   Формируя свой  индивидуальный стиль, начальник  любого ранга не имеет права  упускать из виду тот факт, что его поведению будут подражать  подчиненные. Индивидуальный стиль  руководства начальника оказывает  сильнейшее влияние на систему  ценностей, принятую в коллективе, формирует неписаные нормы и  правила поведения, принятые большинством  членов данного коллектива, и  существенно влияет на их совместную  трудовую деятельность.

 

6. Психология принятия  решений.

   Работа руководителей  заключается в принятии решений  и решении проблем. Нет ничего  более важного для благосостояния  общества, чем эффективное выполнение  этой работы.

   Принятие решений  - это важный и сложный процесс.  Тем не менее, многие руководители  полагают, что принятие решений  это не что иное, как выбор  одного из нескольких возможных  вариантов действий. Увы, решения  подобного рода представляют  собой всего лишь один шаг  сложного и динамичного процесса.

   Можно выделить  два типа элементов качественного  процесса принятия решений:

   1. Ряд последовательных  шагов. К ним относятся инициирование  процесса, диагностика, формирование  и выбор альтернатив, реализация  и оценка.

   2. Учет важнейших  факторов. К ним относятся такие  вопросы, как право принимать  решения, межличностные отношения,  выбор времени и обмен информацией.  Каждый компонент может быть  связан с одним или всеми  компонентами.

   Самое страшное  в управлении - это не плохое  решение, а отсутствие решения.  Чтобы научиться принимать правильные  решения, необходимо принимать  много решений. Говорят, что  не бывает неудач или неправильных  решений, а бывает только опыт. В общем, управленческий опыт  можно было бы определить как  сумму принятых решений. Несмотря  на такое количественное выражение,  опыт как бы приобретает качественную  окраску. Это выражается в том,  что обобщенный опыт становится  ключевой составляющей интуиции, т.е. предчувствия, воображения, проницательности, мысли, которые спонтанно проявляются  в сознательном постижении проблемы  и последующем ее решении. В  реальной деловой активности  факты и цифры нередко проявляются  без видимой связи со стоящей  за ними проблемой.

   Чарльз Грегг в своей работе "Мудрость нельзя передать словами" пишет: "Бизнес, по крайней мере, сегодня, не является точной наукой. Не существует в природе единственно верного ответа на деловую проблему. Для студента или для менеджера невозможно взять книгу и найти в ней путь к правильному решению. В каждой деловой ситуации всегда есть обоснованная возможность того, что правильный ответ на нее еще не найден - даже преподавателями".

   Существует 5 моделей  принятия решений, в зависимости  от того, в какой степени подчинённым  разрешается участвовать в принятии  решений.

   1.  Авторитарный I . Руководитель сам принимает  решения, используя имеющуюся  информацию.

   2.  Авторитарный II. Руководитель принимает решение  на основе информации, предоставленной  подчинёнными - сообщать им или  не сообщать о проблеме.

   3. Консультативный  I. Руководитель излагает проблему  подчинённым, выслушивает все  их мнения, затем принимает решения.

   4.  Консультативный  II. Руководитель представляет проблему  подчинённым, группа которых обсуждает  и принимает решение.

   5. Групповой. Руководитель  излагает проблему группе подчинённых,  и  совместно с ней ищет  решение, а затем принимает  наиболее приемлемое из всех.

   Руководители должны  выбирать модель принятия решения  сообразно ситуации.

   Для оценки ситуации  используется ряд критериев:

   1. Значение качества  решения.

   2. Наличие достаточной  информации и опыта у руководителей  для принятия качественного решения.

   3. Степень структурированности  проблемы.

   4. Согласие подчинённых  с целями организации и их  желание участвовать в выполнении  решений.

   5. Уверенность, что  автократическое решение лидера  получит поддержку у подчинённых.

   6. Заинтересованность  сотрудников в достижении цели.

   7. Степень вероятности  конфликта между подчинёнными  при выборе альтернативы.

 

 

 

Глава 3. Эмпирическое исследование.

3.1 исследование

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

   Эффективные руководители  – это люди, прекрасно осознающие  свои личностные достоинства  и недостатки. Осознавая их, они  стараются максимально использовать  свои достоинства и свести  к минимуму последствия своих  недостатков. Самовоспитание- это  выработка в себе соответствующих  личностных качеств, и начинается  она с осознания своих недостатков,  стереотипов сознания, заблуждений,  внутренних барьеров, преград и  их преодолений.

   Эффективного менеджера  можно сравнить с движущейся  мишенью в тире. Изменения происходят  постоянно. Всё время возникают  новые задачи. Это никогда не  заканчивающийся процесс.

   Эффективный руководитель  действует по плану, в котором   предусмотрены все его главные  действия, его отношение с подчинёнными, а также  выделено время  на обдумывание перспективных  вопросов и время на повышение  своей квалификации.   Он трезво  оценивает результаты своей деятельности  и признаёт свои ошибки. Внимательно  выслушивает любую критику и  предложения подчинённых. Руководитель, пренебрегающий справедливыми критическими  замечаниями, неизбежно противоставляет себя коллективу и, в конечном счете, теряет  возможность эффективно управлять. Основой подлинного авторитета руководителя являются знания и умения, принципиальность и человечность, смелость и решительность, так как ничто так не компрометирует руководителя, как безынициативность и трусость, боязнь ответственности и постоянное ожидание указаний свыше, что и как делать.

   Хорошая репутация  подчинённых есть похвала руководителю.

   Настоящий руководитель  не бросает слов на ветер,  взвешивает каждое своё обещание, исполняет его со всей энергией  и настойчивостью.

   Хорошему руководителю  следует создавать и постоянно  поддерживать материальную  и  моральную заинтересованность подчинённых  в конечных результатах труда

   Кто не может  управлять собой, тот не может  управлять вообще никем. Не  следует терять самообладание,  ни при каких обстоятельствах.  Руководитель не имеет права обижаться.  Он должен анализировать складывающуюся ситуацию и принимать решения.

    Руководитель  действует методом убеждения,  находит индивидуальный подход  к каждому работнику с максимально  возможным учётом особенностей  его характера, знаний, опыта и  отношения к делу. Оценивая поведение  подчинённых, не придаёт случайным  и второстепенным деталям слишком  большое значение.

   Современный руководитель- это  лидер, он обладает не  только формальным статусом в  группе, но и неформальным.

   Без постоянного  и ежедневного труда по совершенствованию  и саморазвитию стать и оставаться  эффективным руководителем невозможно, так как этого требует характер  управленческой деятельности.