Теоретические основы кадрового консультирования

Под аутсорсингом исполнения административно-управленческих процессов будем понимать передачу исполнения административно-управленческого процесса внешней по отношению к органам государственной власти, органам местного самоуправления организации на возмездной основе по установленным нормам и стандартам [6, с.108].

В исследованиях, посвященных государственному управлению, использование аутсорсинга в органах государственной власти и муниципального управления связано с расширением взаимодействия органов власти с рыночными структурами на основе контрактных отношений по поводу производства товаров и услуг для государственных и муниципальных нужд. Аутсорсинг выступает в качестве стратегии управления и оптимизации деятельности органов власти, предполагающей выведение отдельных видов деятельности, ранее выполнявшихся органами власти, за рамки их функционирования путем заключения контрактов с внешними исполнителями на конкурсной основе. Фактически аутсорсинг направлен на упорядочивание и оптимизацию действующих и перспективных случаев взаимодействия органов власти и организаций частного сектора, возникающих на основе контрактных отношений.

       В федеральных правовых актах термин «аутсорсинг» с середины 2000-х годов начал активно использоваться в связи с проведением административной реформы, и прежде всего с реализацией Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2006-2010 годах. В соответствии с Концепцией разработка и обеспечение применения принципов и технологий аутсорсинга являлись одной из составляющих оптимизации функций органов исполнительной власти. На дальнейшее продолжение реализации административной реформы направлен раздел «Оптимизация функций государственного (муниципального) управления и повышение эффективности их обеспечения» Программы Правительства РФ по повышению эффективности бюджетных расходов.[2] В соответствии с данным разделом аутсорсинг должен стать одним из основных направлений повышения эффективности деятельности органов исполнительной власти (выполнения возложенных на них функций).

Таким образом, с точки зрения законодателя, внедрение механизмов аутсорсинга в деятельность органов исполнительной власти должно быть направлено на экономию бюджетных расходов в сфере выполнения государственных функций, оптимизацию численности государственных гражданских служащих, повышение доступности, оперативности и качества административно-управленческих процессов, обеспечение оптимизации деятельности, функций и структур органов исполнительной власти.

Для целей практической реализации положений Концепции распоряжением Правительства РФ № 1789-р был одобрен План мероприятий по проведению административной реформы в РФ, [1] ряд пунктов которого посвящен внедрению практики аутсорсинга. Однако внедрение аутсорсинга административно-управленческих процессов удалось реализовать лишь в отдельных федеральных округах и немногочисленных субъектах РФ. Связано это, прежде всего, с отсутствием должного правового регулирования, т.к. положения относительно аутсорсинга носят декларативный характер. При этом необходимо отметить, что аутсорсинг (при правильной организации данного процесса и наличии надлежащей правовой основы) позволяет сократить расходы бюджета, повысить эффективность и качество предоставления услуг, сфокусировать внимание органов власти на основной деятельности, обеспечить доступность новых технологий и методов управления, сократить число персонала, осуществляющего обеспечивающие функции.

В рамках реализации Программы разрабатывались отраслевые (ведомственные) планы по повышению эффективности бюджетных расходов в соответствии с Методическими рекомендациями, утвержденными совместным приказом Минфина России № 182 и Минэкономразвития России № 674 от 23.12.2010 года, где рекомендовалось включать в ведомственные планы мероприятия по «передаче оказания государственных услуг (выполнения работ), связанных с реализацией государственных функций, специализированным организациям, саморегулируемым организациям, размещению государственных заказов на соответствующие услуги (аутсорсинг), оптимизации (сокращению) численности государственных служащих за счет передачи исполнения государственных функций на аутсорсинг и перехода к оказанию услуг в электронной форме». [3]

Однако лишь в ведомственных планах небольшого количества федеральных округов есть конкретные предложения по внедрению аутсорсинга, в большинстве же из них содержатся лишь декларативные положения о необходимости передачи исполнения отдельных функций на аутсорсинг без какой-либо детализации соответствующих мероприятий, либо вообще не упоминаются.

Итак, аутсорсинг исполнения отдельных административно-управленческих процессов осуществляется с целью повышения эффективности управления, повышения качества государственных и муниципальных услуг, обеспечения доступности современных информационно-коммуникационных технологий и оптимизации численности, состава административного и управленческого персонала. Во многом использование технологии аутсорсинга в деятельности органов власти связано с тем, что государственные и муниципальные структуры стали уделять больше внимания заимствованию эффективных технологий из частного сектора. Использование технологии аутсорсинга позволяет повысить эффективность административно-управленческих процессов за счет выведения отдельных видов деятельности за рамки полномочий органов государственной власти и местного самоуправления, и заключения контрактов с внешними исполнителями на конкурсной основе. Так, в процессе организации управления персоналом, использование аутсорсинга возможно в следующих направлениях: подбора, набора и оценка сотрудников; контроль уровня подготовки кадрового состава; повышение квалификации и обучения кадров и т.д.

          2.2 Создание центра оценки управленческих кадров как механизм оптимизации административно-управленческих процессов государственных гражданских и муниципальных служащих

В настоящее время, в государственной гражданской и муниципальной службе выделяют большое количество проблем, связанных в первую очередь с кадрами: преобладание служащих с непрофильным образованием, нехватка квалифицированных кадров, недостатки в области подготовки кадров. Кроме того, неэффективность прежней системы государственного управления в России становится барьером для стабильного процветания и развития страны, авторитета государственной власти в глазах народа и, в конечном итоге, имиджа страны на мировой арене. По мнению специалистов, многие государственные и муниципальные служащие слабо подготовлены для работы в современных условиях, так как их знания, умения и навыки сформировались в иной общественной среде, требовавшей иных личностных и деловых качеств.

Очевидно, что не может быть современной системы управления государством при прежней системе отбора кадров - продвижении по службе, системе их мотивации и так далее. Нам необходима модель управления, основанная на применении самых современных технологий. Поэтому вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных служащих являются актуальными как никогда, и здесь использование технологии аутсорсинга является целесообразной и значимой [24, c.1-6].

Задача разработки и успешного функционирования эффективной и современной системы подбора управленческих кадров для государственной службы является стратегической для России, а в связи с проведением в стране масштабной антикоррупционной работы тщательный подбор кадров особенно актуален. Очевидно, что участники новой системы управления должны обладать не только необходимыми профессиональными, но и управленческими компетенциями. Следует отметить, что с ростом группы должностей государственной гражданской и муниципальной службы расширяется область применения управленческих компетенций. Учитывая масштаб и сложность задачи, работа по выявлению управленческих компетенций требует комплексного подхода, тщательного планирования и использования лучших мировых НR-практик, методов и технологий, обеспечивающих объективность оценок, точность прогнозов потенциальной эффективности руководителя на новом месте работы, минимизацию рисков при назначениях.

Оценка персонала – это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей [23, с.52].

Накопленный практический опыт и комплексное исследование процессов кадрового обеспечения государственной и муниципальной службы показывает, что наиболее эффективной схемой реализации проектов оценки компетенций государственных гражданских и муниципальных служащих в субъектах РФ является создание независимых Центров оценки.

Таким образом, возникает необходимость передать процедуру оценки государственных и муниципальных служащих сторонним подрядчикам - Центру оценки управленческих кадров.

Точность оценок, при оценке независимыми экспертами, обеспечивается сбалансированной и надежной процедурой и профессионализмом экспертов-наблюдателей, фиксирующих ключевые характеристики действий участников. Саму процедуру оценки проводят специально подготовленные эксперты, которые по роду своей деятельности не связаны с государственными структурами.

Стратегическая цель образования Центра - создание правовых и методических условий осуществления всех видов оценки профессиональных и управленческих компетенций государственных гражданских и муниципальных служащих, а также лиц, претендующих на замещение должности государственной гражданской, муниципальной службы, в целях обеспечения постоянного повышения эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности оцениваемых лиц.

Центр должен осуществлять оценку эффективности деятельности государственных и муниципальных служащих с применением различных современных кадровых технологий:

- при проведении конкурса  на замещение должности государственной  гражданской и муниципальной  службы;

- при включении в кадровый  резерв;

- при проведении аттестации;

- при проведении квалификационного  экзамена на классный чин;

- при определении приоритетов  системы подготовки и повышения  квалификации.

Центр оценки управленческих кадров должен также осуществлять:

- планирование и реализацию  мероприятий по обучению и  развитию (как групповых, так и  индивидуальных);

- анализ организационной  структуры и штатной численности  персонала органа государственной  или муниципальной власти, а также  бизнес-структур;

- научную экспертизу программ, проектов, рекомендаций.

Результаты проведения такой оценки позволяют получить картину компетентности или потенциала сотрудников.

Представляется, что наиболее точным и эффективным инструментом оценки управленческих компетенций, деловых качеств и управленческого потенциала служащих и кандидатов, претендующих на должности, в систему карьерного планирования государственных гражданских и муниципальных служащих, - является внедрение технологии Ассессмент-центр.

Ассессмент-центр – это технология, в процессе которой кандидаты принимают участие в серии специальных испытаний. Полученные результаты оцениваются по ряду заранее сформулированных компетенций (критериев). Его особенность заключается в том, чтобы в специально смоделированных ситуациях выявить и оценить степень выраженности у специалиста важных профессиональных качеств, необходимых для успешной работы, дать описание его личностных особенностей и сформулировать задачи для профессионального роста и обучения.

Используемые здесь современные методики оценки служат эффективным дополнением к работающим на сегодняшний день инструментам и процедурам в области оценки управленческих компетенций государственных служащих. Результаты оценки компетенций не отменяют рабочих достижений сотрудников, а рассматриваются как важная дополнительная информация при принятии решений о кадровых назначениях, перемещениях и т.д. Данные результаты интегрируются в систему формирования и развития кадрового резерва государственной и муниципальной службы.

Технологии, используемые Центром оценки управленческих кадров, должны быть построены так, чтобы кандидаты были оценены вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения, относительно свободно от влияния ситуативных факторов.

Кроме того, в органах государственной и муниципальной власти оцениваться должен не только реальный уровень владения навыками и компетенциями, оценка должна давать данные и о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен; оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом.

Метод ассессмент-центр обеспечивает точную и объективную оценку реальных менеджерских навыков и потенциала управленческого развития сотрудников. Отбор перспективных руководителей с помощью ассессмент-центра является одним из наиболее обоснованных способов предсказать, насколько успешен будет тот или иной кандидат на руководящем посту.

Кроме того, интеграция данной технологии в систему государственной и муниципальной власти позволит значительно упростить внутриструктурную ротацию руководителей за счет всегда имеющейся актуальной информации об уровне развития управленческих компетенций сотрудников. Это позволит прогнозировать эффективность и результативность сотрудников, и, кроме того, повышается эффективность программ обучения, переподготовки и повышения квалификации.

Предлагаемые мероприятия по внедрению технологии оценки управленческих компетенций государственных гражданских и муниципальных РФ на базе независимого Центра оценки управленческих кадров включают:

1. Разработку научно-методологических  основ внедрения технологии оценки  управленческих компетенций в  систему карьерного планирования  государственной службы.

Реализация данного этапа подразумевает создание матрицы «планирования замещений» в органах исполнительной власти (от талантливой молодёжи и начинающих сотрудников до управленческих позиций); определение целевых должностей для формирования кадрового резерва; планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию, профилирование должностей; формирование комплексной модели управленческих компетенций руководителей в системе государственной гражданской и муниципальной службы.

2. Разработку процедуры  оценки управленческих компетенций. В рамках реализации этого  этапа создаются аналитические  кейсы, разрабатываются специальные  упражнения, моделируются управленческие  рабочие ситуации, в которых проявляются  поведенческие индикаторы оцениваемых компетенций, задания объединяются в согласованную и динамичную процедуру оценки.

3. Оценку управленческих  компетенций по технологии Ассессмент-центр. На этом этапе проводятся оценочные  деловые игры и углубленные  интервью по компетенциям. По  их результатам формируются интегральные (по всем участникам оценки) и  индивидуальные отчеты.