Информационное обеспечение процесса управления

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность  скоро появится, самое правильное для руководителя – отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

На Рис. 1 проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации. По варианту «А» выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение. В той мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временных и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.

Зависимость между стоимостью информации и выгодой от ее приобретения

Рис. 1

По варианту «В» расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки. За нею руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.

По варианту «С» выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретения информации.

2. Инфомационно-управляющие системы

1. Необходимость в формальной информационной системе

Большая часть информации, на основании  которой ежедневно принимаются  решения, получается неформальным путем. Управляющий общается с подчиненными, разговаривает с коллегами и  клиентами, читает газеты и деловые  периодические издания. Из этих источников он узнает много полезного, но этой информации далеко недостаточно для  принятия решений по управлению делами даже маленькой организации. Количество информации, появляющейся в результате деятельности некоторой организации  и имеющей влияние на успех  ведения дел, а также скорость, с которой эта информация изменяется, делает необходимым для руководства  применение формальных методов сбора  и обработки информации.

Количество информации и возникающие  при управлении проблемы заметно  увеличиваются с ростом размеров организации. Однако даже относительно маленькая организация должна перерабатывать гораздо больший объем информации, чем это обычно, кажется. Например, если рассмотреть среднего размера сеть из 20 магазинов розничной торговли с ежегодным объемом продажи в 10 млн. долл. То такая фирма может иметь 300 служащих, работающих на основе почасовых ставок с несколькими различными уровнями заработной платы. После каждой рабочей недели администрация должна определить заработок каждого служащего, основываясь на данных об отработанном времени, количестве выписанных чеков и вычесть правильную сумму налога. Фирма может иметь дело с сотнями различных поставщиков и отрабатывать тысячи заказов в год. Текущие инвентарные ведомости могут содержать несколько сот различных видов товаров, причем количество каждого товара может постоянно изменяться и должно контролироваться. Кроме того, ежегодно с клиентами заключаются десятки тысяч сделок, в результате чего изменяется величина товарных запасов и наличных денег. Имеется кроме этого информация о внешней среде предприятия: это законы, торговые правила, правительственные документы, действия конкурентов и т.д. Таким образом, администрация даже такой относительно небольшой фирмы должна перерабатывать более миллиона единиц информации в год. Поток же информации в действительно большой организации с сотнями тысяч служащих, тысячами различных товаров и оборотными фондами в тысячи миллионов долларов уже является непостижимым.

Множество информации о конкретных видах деятельности организации, является лишь небольшой частью всех информационных потребностей фирмы. В большинстве  случаев здесь проблем не возникает. Настоящие трудности появляются при необходимости следить за изменениями ситуации. Ресурсы любой  организации постоянно находятся  в состоянии движения. В любой  момент времени в наличии имеется  большее или меньшее количество товарных запасов, наличных денег, приходных  и расходных счетов. Организация  увольняет работников и нанимает новых. Освоение новой технологии может  привести к изменению скорости, с  которой потребляется сырье и  выпускается готовая продукция. Если внешняя среда изменчива, то жизненно важные для организации события могут происходить с ошеломляющей скоростью. И если администрация вовремя не будет получать информацию об этих изменениях, последствия могут быть просто гибельными.

Справиться с этим потоком информации так, чтобы администрация могла принимать эффективные решения и успешно вести дела компании, – в этом и состоит цель информационно-управляющей системы, сокращенно ИУС.

2. Цели и задачи информационно-управляющей системы

Информационно-управляющая система  определяется как формальная система  для выдачи администрации информации, необходимой для принятия решений.

ИУС должна выдавать информацию о  прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать  все относящиеся к делу события  внутри организации и вне нее. Общей целью ИУС является облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля, производственной деятельности и процесса управления в целом. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людям в нужное время.

Необходимо отметить, что ИУС  не является единственной всеобъемлющей  интегрированной системой для удовлетворения всех потребностей администрации в  информации. Поскольку может возникнуть желание получить систему такого характера, нужно оговорить этот аспект, что из-за больших сложностей в реальных организациях вероятность  создания ее мала. ИУС некой организации  скорее состоит из ряда информационных систем, каждая из которых служит для  принятия решений в некоторой  конкретной области.

Нельзя упустить тот факт, что  ИУС неизменно предполагает применение компьютеров. Действительно, последние  достижения в области технологии обработки данных внесли огромный вклад  в создание информационно-управляющих  систем. Некоторые типы ИУС были бы невозможны без той скорости и  точности обработки данных, которые  дают компьютеры. Однако цели управления требовали и информации, и системы  для ее получения задолго до изобретения  компьютеров. Еженедельный отчет о  продажах, изучение конъюнктуры рынка, ежедневный обзор новостей, который  готовит ЦРУ для президента США, доклады инспекторов о простое  машин, а также подготавливаемый с помощью ЭВМ обзор ежеквартальных продаж в основных секторах экономики, используемый высшей администрацией фирмы «Америкен Телефон энд Телеграф» – все это примеры применения ИУС.

3. Компьютерная революция и информационно-управляющие системы

Компьютерная революция привела  к существенным изменениям в обработке  информации в организациях. Одно из исследований в области практики управления показало, что электронная  обработка данных и информационно-управляющие системы – это два наиболее широко применяемые в управлении инструмента. По имеющимся оценкам, к концу 90-х годов 70% рабочих мест в США будет в какой-то мере зависеть от деятельности по обработке информации. Затраты на эту деятельность, по некоторым оценкам, составляют, по крайней мере, 70% от валового национального продукта. Существенной частью этой тенденции явится рост использования микрокомьпьютеров, которые уже достаточно малы, чтобы располагаться на рабочем месте управляющего и цена которых – уже не дороже хорошей пишущей машинки.

Широкое распространение компьютеров в организациях позволит управляющим всех уровней использовать в своей деятельности большие объемы информации. Например управляющий современного супермаркета может получать ежедневную, еженедельную, ежеквартальную или годовую информацию о том, какие виды товаров продаются, по какой цене, в каких количествах, что нужно перезаказать, каковы текущие затраты и доходы, какими они могут быть в следующем году и т.д. Часть этой информации получается автоматически, когда контролер с помощью компьютеризированного кассового аппарата считывает записанную на упаковке, в виде бар-кода, информацию о товаре. До внедрения ИУС такого типа время и количество информации, необходимые для проведения подобного анализа, достигали астрономических величин.

Многие до сих пор технологически слабо оснащенные отрасли услуг  и сфера конторского труда, связанные  с переработкой больших массивов информации, представляют собой сегодня  благоприятную почву для применения микроэлектроники. Банки, страховые  компании, торговые предприятия все  шире начинают использовать ЭВМ различного типа, терминалы, автоматы для учета  чеков, автоматизированные системы  расчетов, электронных счетов и т.п. Открывается перспектива создания полностью автоматизированных офисов. Американская компания “Микронет” создала  в Вашингтоне подобный офис, в котором  полностью исключается использование  бумаги в делопроизводстве.

Благодаря компьютерной технике, отдельные  управляющие могут теперь принимать  решения, основываясь на информации, подготавливаемой внутри их компаний. Внутрифирменные базы данных позволяют  менеджеру получать сведения о его  бизнесе, о рынках, конкуренции, ценах  и прогнозах всего за несколько  часов.

Компьютеры могут давать управляющим  информацию, необходимую для контроля любого типа, которая помогает им сравнивать плановые и фактические результаты, рано обнаруживать расхождения в  них и вносить коррективы для  разрешения возникших проблем. Однако, как и все инструменты управления, компьютеризированные информационные системы работают так, как они  спроектированы, и не могут оказаться  лучше. Следовательно, на мой взгляд, необходимо рассмотреть вопросы  проектирования ИУС и способы  повышения их эффективности.

4. Проектирование информационно-управляющих систем

Не будет преувеличением сказать, что цель ИУС состоит не только в том, чтобы просто выдать и обработать некоторую информацию. ИУС должна быть ориентирована на пользователя, то есть информация, которую она  обрабатывает, должна служить потребностям тех управляющих, которые ее получают.

При проектировании информационной системы  нужно иметь в виду, что информационные потребности управляющих различны и зависят от их уровня в иерархии и функциональных обязанностей.

1. Информационно-управляющие  системы и управленческая деятельность

Изучая различия в информационных потребностях управляющих, можно условно  разделить виды управленческой деятельности на три категории.

1. Стратегическое планирование – процесс принятия решений относительно целей организации, изменения этих целей, использования ресурсов для достижения этих целей и относительно стратегий, обуславливающих получение, использование и размещение этих ресурсов.
2. Управленческий контроль – процесс, посредством которого управляющие обеспечивают получение ресурсов и их эффективное использование для достижения общих целей организации.
3. Оперативный контроль – процесс обеспечения эффективного и квалифицированного выполнения конкретных задач.

Эти категории деятельности примерно соответствуют обязанностям управляющих  высшего, среднего и низового звена. ИУС должна давать информацию, соответствующую  различным требованиям, предъявляемым  к каждой из категорий.

Например, деятельность управляющих  высшего звена по стратегическому  планированию включает, в первую очередь, вопросы будущего взаимодействия между  организацией и окружающей средой. Таким образом, управляющим высшего  звена, требуется информация из внешних источников. Эта информация не должна быть очень детальной и должна иметь достаточно широкие границы, чтобы были ясны тенденции. Не требуется также и очень большой точности.

Информация для управленческого  контроля необходима управляющим и  высшего, и среднего звена. Естественно, она должна поступать как из внутренних, так и из внешних источников. Например, руководители высшего звена нуждаются  в информации о работе основных подразделений  своей компании и о деятельности конкурирующих организаций. Руководителю среднего звена требуется информация о производительности, затратах, обороте  и, возможно, об изменениях в требованиях  потребителя или в области  технологии. Эта информация должна быть более детальной, иметь более  узкие границы и быть более  точной, чем та, что требуется  для стратегического планирования. Она также должна поступать через  более короткие промежутки времени, так как временные рамки принимаемых  решений здесь меньше.