Разработка ИТ-стратегии организации

7. Автогараж нижнего  склада ИК-24

Всего 3 единицы  автомобилей

в т ч:

• КРАЗ – 2 единицы;
• УРАЛ – 1 единица.

8. Центральная котельная  нижнего склада ИК-24

 Котлы ДКВР-,5-13 – 3 единицы.

9. Котельная  цеха  «Ангар»

 Котлы НРЧ для твёрдого топлива – 2 единицы.

10. Железнодорожные подъездные  пути -  общая длина  4800 м.

11. Подкрановые пути - общая длина  3200 м.

 

Состояние отрасли 

По данным агентства DISCOVERY Research Group исследовавшего рынок лесозаготовки и лесопереработки в России за август 2009 г. кризис серьёзно ударил по лесопромышленному комплексу страны. Однако мировой экономический кризис не является первопричиной кризиса российского лесного сектора. Начало спада связано с совокупным влиянием других обстоятельств: введением в действие недоработанного нового Лесного кодекса, непродуманным административным реформированием органов лесоуправления, критическим истощением доступных лесных ресурсов. Есть и другие причины, например постоянный рост платежей и тарифов, связанных с лесопользованием, производством и экспортом лесной продукции, а также высокая коррупционная составляющая лесного бизнеса на всех его уровнях.

В 2008 году рост производства в обработке  древесины и производстве изделий  из дерева составил 101,4% (к 2007 году), по производству целлюлозы, древесной массы, бумаги, картона и изделий из них - 100,3%. Снизился уровень лесозаготовок - динамика производства этому по виду деятельности составила 85,6%.По итогам первого квартала 2009 года спад производства проявился по всем наименованиям продукции ЛПК. Особо глубокий спад отмечен в производстве ДВП (57% к 1 кварталу 2007 г.) и деревянных домов (54,6%). В наименьшей степени пострадало производство картона (80,3%) и пиломатериалов (75,6%).Лесоперерабатывающий комплекс (ЛПК) — одна из самых экспортно-ориентированных отраслей экономики России. По объемам экспорта ЛПК занимает 5-е место среди российских отраслей промышленности. По сравнению с 2007 годом снизились физические объемы экспорта необработанных лесоматериалов на 25,9%, пиломатериалов – на 22,1%, фанеры – на 12,6%, в то время как экспорт целлюлозы возрос на 1,6%, бумаги газетной – на 14,0%. Доля экспорта лесоматериалов и целлюлозно-бумажных изделий в 2008 году составила 2,3% (в 2007 году – 3,4%). По мнению экспертов, по состоянию на август 2009 г. кризис все еще далек от своего завершения, а состояние лесной отрасли можно назвать крайне тяжелым.

2.2 Технико-экономический анализ деятельности предприятия

 

Технико-экономический анализ деятельности предприятия (ТЭАДП) - комплексное изучение производственно - хозяйственной деятельности предприятия с целью объективной оценки ее результатов и дальнейшего ее развития и совершенствования.

Предметом ТЭАДП являются хозяйственные  процессы, протекающие на предприятии, их социально-экономическая эффективность, конечные производственные и финансовые результаты деятельности, складывающиеся под воздействием объективных и  субъективных факторов и получающие отражение в отчетности предприятия.

Техническая сторона «ФКУ ОИУ-25 ОУХД ГУФСИН России по Красноярскому краю» представлена двумя составляющими:

• персональные компьютеры IBM PC (ПК) и различная оргтехника (принтеры, плоттеры, сканеры, копиры, проекторы).
• Производственное оборудование (обрабатывающие станки, электроинструменты).

Технико-экономический анализ деятельности предприятия изложен в таблице 2.2, из которого видно, что рентабельность предприятия снижается, а по всем остальным показателем видно, что у предприятия по сравнению с прошлым годом финансовое состояние ухудшается.

 

Таблица 2.2 – Основные технико-экономические показатели

Показатель	2009	2010	Отклонения
1.Выручка от реализации, тыс.  руб.	365732	354219	-11513
2.Численность, всего чел., в т. ч. производственного персонала	1034	1013	-23
3. Выработка продукции на одного  человека, тыс. руб., в т. ч. производственного  персонала	353,71	349,67	-4.04
4. Среднегодовая стоимость ОС, тыс.  руб.	121322	100454	-20868
5. Себестоимость реализованной продукции	353074	352569	-505
6. Прибыль от реализации	12658	1650	-11008
7. Чистая прибыль	3216	162	-3054
8. Рентабельность	3,6	0,5	-3.1
9. Фондоотдача	2,46	2,13	-0.33
10. Фондоемкость	0,4	0,46	0.06
11. ФЗП, тыс. руб.	73434	71942	-1492
12. Среднемесячная заработная плата 1 чел., тыс. руб.	5,9	5,9	0
13. Затраты на один рубль продукции	0,96	0,99	0.03

2.3 Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды

Все организации  являются открытыми системами, т. е. они испытывают влияние внешней  среды. Организация находится и функционирует в среде. Любое действие должно быть реализовано только с учетом различных факторов среды. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. В данной работе будут рассмотрены две составляющие окружения организации: внешняя и внутренняя среда.

 

 2.3.1 Внешняя среда организации

 

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости  учитывать силы, внешние по отношению  к организации, появились в конце 50-х годов. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь соединенных связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.

Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание. Организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, руководитель обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Он должен также предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. 
Организации, подобно биологическим организмам, должны приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

 

 

Анализ  влияния факторов внешней среды 

Из вышеописанного пункта «Состояние отрасли» отчетливо  понятно, что на данный момент лесная отрасль России находится в очень  тяжелом состоянии, что конкретно видно на примере данного предприятия. Анализ основных факторов внешней среды приведен в таблице 2.3.1

Таблица 2.3.1 - Анализ внешней среды

Группа факторов	Фактор	Характер и сила влияния		Возможная реакция организации
		+ -	балл
1	2	3	4	5
1.Экономические	1. Широкий рынок рекламных возможностей	+	2	Широкое распространение рекламы  предприятия
	2.Установление высоких налоговых ставок	-	4	Потеря прибыли, поиск возможностей по снижению налогообложения
2.Технологические	1. Появление новых технологий	+	1	Ввод в производство технологически более качественной продукции
3. Потребители	1. Рост рынка	+	3	Улучшение качества производства, налаживание новых контактов
	2. Увеличение объемов закупок,  улучшение финансового состояния	+	4	Возможность развиваться, закупка нового оборудования, внедрение новых технологий
5. Конкуренты	1. Повышение уровня конкуренции  из-за низких входных барьеров	-	3	Реклама продукции, снижение цены на продукцию
	2.Проникновение на новый рынок	+	1	Наработка новой клиентской базы, борьба с конкурентами

Система оценок:

4-5 – высокое значение; 
3 – среднее; 
1-2 – низкое.

2.3.2 Внутренняя среда организации

Под  внутренней  средой  понимается   хозяйственный   организм   фирмы, включающий управленческий  механизм,  направленный  на  оптимизацию  научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Она  заключает  в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом  промежутке  времени. Внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Анализ внутренней среды организации приведен в таблице 2.3.2

 

Таблица 2.3.2 - Анализ внутренней среды организации

Аспект среды	Сильные стороны	Оценка в баллах	Слабые стороны	Оценка в баллах
1	2	3	4	5
Маркетинг			Слабая рекламная компания	3
Менеджмент			Не эффективное принятие решений	4
Исследования и разработки			отсутствие разработок	1
Персонал			Нехватка квалифицированного персонала низшего и среднего звена. Преклонный возраст персонала высшего звена и отсутствие молодых специалистов готовых их заменить	4
Финансы			Не хватает финансирования	4
Конкурентоспособность			Продукция, выпускаемая предприятием низкого качества	4

2.3.3 Анализ сильных и слабых сторон организации

 

Применяемый для анализа среды метод SWOT — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Для составления матрицы SWOT необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы. Определить основные компоненты SWOT-матрицы можно с помощью экспертного метода. Для этого необходимо привлечь экспертов, которые из общего количества определенных сторон выберут наиболее выраженные. Эксперты оценивают данные компоненты, используя балльный метод, т.е. устанавливается балльная шкала, например от 1 до 10 баллов, в пределах которой эксперты оценивают компоненты SWOT-матрицы, а также определяют удельный вес.

Экспертные оценки ведутся по сильным и слабым сторонам организации. Рассмотрению подвергаются угрозы и возможности организации (таблицы 2.3.3, 2.3.4, 2.3.5, 2.3.6).