Коммуникационный менеджмент в УП

Слабой стороной корректирующих реакций является вероятность возникновения  у коммуникатора предположений, что его сообщение не важно  или что слушающий обладает более  значительным опытом. Они могут привести к соперничеству или чувству, что слушатель «на одно очко впереди». Коррекция может быть истолкована следующим образом: «Мой опыт стоит больше, чем ваш». Помимо прочего, всегда существует опасность того, что вы отвлечете внимание собеседника от чего-то важного и заставите его заниматься чем-то маловажным.

Зондирование. Зондирующая, или проверочная, реакция представляет собой вопрос, имеющий непосредственное отношение к тому, что было сказано коммуникатором, или к теме, избранной слушателем. Цель зондирования состоит в получении дополнительной информации, в содействии коммуникатору, представляющему проблему, чтобы он рассказал о ней больше, или в облегчении слушателем нахождения более приемлемой реакции. Так, эффективное средство, позволяющее избежать оценок и «уколов», вызывающих защитную реакцию, - продолжать задавать вопросы. Расспрашивание помогает слушателю лучше понять позицию коммуникатора, что в ситуации наставничества позволяет остаться на позиции конкретики (а не обобщений), а в случае консультирования - формулировать описательные (а не оценочные) суждения. Вопросы, как правило, более нейтральны, чем утвердительные предложения.

Отражение. Основная цель реакции отражения состоит в зеркальном отражении высказывания коммуникатора, призванном свидетельствовать о том, что вы принимаете и осознаете высказываемую им точку зрения. Повторение высказывания другими словами создает у говорящего ощущение, что его слушают и понимают, и это подталкивает его к более глубокому рассмотрению темы. Реакция отражения (рефлексия) предполагает перефразирование и прояснение сообщения. Поддерживающие слушатели не просто имитируют коммуникацию, а принимают активное участие в осознании значения и восприятии разговора, позволяя коммуникаторам придерживаться избранной ими темы. Многие исследователи считают, что эта реакция должна быть наиболее типичной при поддерживающей коммуникации и, соответственно, при наставничестве и консультировании. Она делает коммуникацию прозрачной, двусторонней и способствует установлению более доверительных взаимоотношений. Потенциальный недостаток рефлексивной реакции состоит в том, что у коммуникаторов могут сложиться превратные впечатления о намерениях собеседника; так, они могут решить, что их неправильно поняли или что их слушали недостаточно внимательно.

3.2 Дистанционное управление персоналом

В современных организациях сервиса, в транснациональных корпорациях (ТНК), в организациях, имеющих филиалы, возникает объективная необходимость  осуществлять управление персоналом на расстоянии.

Появление этой проблемы определяется:

• содержанием труда  работников сферы сервиса, стремящихся  предоставлять услуги как можно  ближе к месту нахождения клиента;

• спецификой структуры  ТНК, в которых головная контора  и производственные единицы зачастую находятся в разных частях света, а управление производством должно осуществляться в оперативном режиме. Вынесение производства за пределы стран «золотого миллиарда» определяется возможностью экономии затрат, особенно на оплату труда, который в развивающихся странах намного дешевле. За счет этого, в частности, удалось потеснить Японию на ряде мировых рынков. Немаловажно и достигаемое за счет этого улучшение экологических условий в странах Запада;

• необходимостью обеспечения  гибкости рабочего графика персонала, что предоставляет значительное удобство для самих работников, повышает привлекательность труда, позволяет организации экономить ресурсы и повышать экономическую эффективность.

В условиях географической удаленности руководителя от подчиненного контроль над действиями последнего представляет для руководителя «головную боль».

Действительно, недостаточно преданный организации сотрудник  может использовать рабочее время  и ресурсы организации в собственных  интересах, нанося ущерб фирме. То же может происходить и с преданными работниками, у которых изменились обстоятельства жизни и собственные интересы стали доминировать над интересами организации. Такая смена установок может произойти латентно, и руководство нескоро о ней узнает.

В то же время установление жесткого контроля, который может быть осуществлен с помощью средств телекоммуникаций, может восприниматься работником как акт недоверия и вызвать снижение преданности. Работник может прибегнуть и ко лжи - сообщению недостоверной информации о своих делах.

Возможные пути решения  проблем:

• исходная и свято  соблюдаемая договоренность относительно периодичности и формы проверок;

• выделение в составе  работы промежуточных этапов, завершающихся  поддающимися контролю результатами, и контроль по этим этапам;

• осуществление скрытых  форм контроля, что, правда, чревато  разоблачением и последующей  утратой доверия со стороны работника;

• организация командной  работы с возложением ответственности  за общий результат на лидера команды;

• применение технических  средств контроля;

• обсуждение этих проблем  в коллективе и выработка коллективного  решения по поводу организации управления деятельностью в разных обстоятельствах.³²

Представляется полезным перенесение опыта организации  обслуживания рабочих мест из области  научной организации труда на область дистанционного управления персоналом. Действительно, управление правомерно рассматривать как своего рода услуги управленческого характера, поэтому можно говорить даже о клиентоориентированном подходе: управленец предоставляет качественную услугу, а клиент - объект управления - получает услугу и оценивает ее качество. Правда, здесь вряд ли будет уместен тезис «клиент всегда прав», поскольку начальник, «оказав управленческую услугу», сам становится клиентом, получающим результаты и оценивающим качество исполнения своего указания. Тем не менее, такой подход позволяет прояснить характер взаимоотношений этих «объектов-субъектов» и повысить уровень взаимного уважения и ответственности.

Как известно, обслуживание рабочих мест классифицируется:

• по функциям (производственно-подготовительное, инструментальное, наладочное, контрольное, транспортно-складское, энергетическое, ремонтно-строительное, хозяйственно-бытовое, поддержание в рабочем состоянии  основного и вспомогательного оборудования);

• по степени централизации (централизованное, децентрализованное, смешанное);

• по форме (стандартное, планово-предупредительное, дежурное).

Вид обслуживания зависит  от типа производства, характера специализации, номенклатуры производимой продукции и других факторов. Принципы, закладываемые в основу выбора формы обслуживания рабочих мест: функциональность, плановость, комплексность, предупредительность, оперативность, высокое качество и надежность, экономичность.

Реализацию этих принципов  и должно обеспечить дистанционное управление персоналом. Переход к организации деятельности на принципах дистанционного управления, командной работы, сокращения численности персонала относится к мероприятиям реинжиниринга.

Реорганизация (реинжиниринг) - процесс изменения основных процедур ведения бизнеса с целью более эффективного использования персонала, техники и информационных ресурсов.³³

Одна из главных сфер возникновения проблем в организациях - неэффективные коммуникации. Если люди не смогут обмениваться информацией, они не смогут работать вместе и достигать общих целей. Значит, эффективные коммуникации являются условием успешной работы любой организации.

Заключение

Большая роль в организации  профессиональной деятельности принадлежит  коммуникативным процессам, что связано с самой организацией многих видов профессиональной деятельности - их субъект-субъектным характером, предполагающим необходимость постоянных контактов между работниками. Широкая представленность коммуникаций в профессиональной деятельности обусловлена большим объемом самого понятия «коммуникация».

Коммуникация означает: а) процесс передачи информации включающий коммуникатора, каналы, кодирование, дешифровку, содержание (объект), эффективность, контроль, ситуацию, намерение, получателя (реципиента); б) акт общения между людьми посредством передачи символов, целью которого является взаимопонимание; в) обмен информацией любого вида между различными системами связи.

Кроме того, коммуникации - это и наиболее очевидная, внешне представленная сторона управления — его непосредственная практика. Поэтому они относительно более доступны изучению, что является причиной поистине безграничного материала, полученного при их исследовании.³⁴

Выполнение управленческих функций, взаимодействие между индивидами и социальными группами осуществляются посредством коммуникации и обмена информацией. Понятия информации и коммуникации взаимосвязаны, но коммуникация включает и то, что передается (информацию), и то, как передается.³⁵

Эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности коммуникационных процессов в организации.

Коммуникативный процесс, или процесс передачи и приема информации, состоит из ряда этапов: задумывание сообщения отправителем, формулирование сообщения, передача ее получателю, прием информации получателем и декодирование сообщения.

Именно посредством  коммуникаций информация передается лицам, принимающим решения, решения - их исполнителям. Без коммуникаций не может быть фирмы, поскольку без них невозможно обеспечить координацию деятельности людей. Там, где коммуникации недостаточны, координация деятельности сотрудников фирмы неразвита так как координация подразумевает взаимную информированность людей об их планах. Более того, сотрудничество также предполагает наличие коммуникаций и зависит от них.

Все формы коммуникативного поведения руководителя базируются на определенных психологических феноменах  и закономерностях, объективно возникающих  в процессах коммуникации.

Всю сферу коммуникативного поведения руководителя обычно подразделяют на несколько основных видов: параллельные коммуникации, сопровождающие выполнение всех иных функций и задач; беседы (индивидуальные и коллективные) и переговоры; организация и проведение деловых совещаний; публичные выступления руководителя; речевые исполнительские действия как форма непосредственного воздействия на подчиненных с целью организации их деятельности. Помимо этого, существуют и иные формы коммуникации - невербальные (мимика, пантомимика), а также письменные коммуникации. В последнем случае также сформулированы специальные требования: например правила составления деловых писем. Каждый из этих видов коммуникации наряду с общими предъявляет и специфические требования к речевому поведению руководителя.

Ведущую роль в реализации профессиональных коммуникаций играет система специфических коммуникативных процессов (а также связанных с ними явлений и свойств личности). Основными среди них являются эмпатия, идентификация, аттракция, аффилиация, фасцинация и коммуникативная рефлексия. Все они интегрируются в так называемое профессиональное общение, синтезирующее три основных компонента профессиональной компетентности - коммуникативные процессы, коммуникативные способности и коммуникативные явления (а также коммуникативную компетентность как обобщенную личностную характеристику).

Таким образом, коммуникации отражают не только процесс передачи и получения информации, но и также  ее восприятие, понимание и усвоение.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 1989.
2. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2008. – 416 с.: ил.
3. Вебер М. Избранное. – М., 2004.
4. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2007. – 504 с.
5. Григорьева Н.Н. Коммуникационный менеджмент: Учебное пособие. – М.: Проспект, 2008.
6. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / Пер. с англ. ; под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 598 с.
7. Калиничева Ю.В. Социальные коммуникации в управлении персоналом в издательской организации // СГЗ. – 2012. - № 2. – С. 336 – 341.
8. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. – М.: Прогресс, 1994.
9. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Гардарики, 2009. – 584 с.
10. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: Фундаментальный курс: Учебное пособие. – М.: Академический проект, 2004. – 1136 с.
11. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. – М., 2007.
12. Куницына В.Н. и др. Межличностное общение. – СПб.: Птер, 2002.
13. Лебедев В.И. Психология и управление. – М., 2000.
14. Мицич П. Как проводить деловые беседы. – М., 1983.
15. Оглоблин В. Персональный менеджмент – основа успешной карьеры // Управление персоналом. – 2004. - № 14. – С. 30 – 33.
16. Основы менеджмента: Учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева. – М.: Кнорус, 2007.
17. Персональный менеджмент / Под ред. С.Д. Резник и др. – М.: Инфра-М, 2004. – 622 с.
18. Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г.С. Никифорова. – 2-е изд., доп. и перераб. – СПб.: Питер, 2004. – 639 с.: ил. – (Учебник для вузов).
19. Психология труда: Учебник для студентов вузов / Под ред. А.В. Карпова. – М.: ВЛАДОС, 2004. – 352 с.
20. Рева В.Е. Объекты и субъекты коммуникаций // Актуальные проблемы связей с общественностью в современном российском обществе. – Пенза, 2005. – С. 17 – 25.
21. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и К, 2008. – 556 с.
22. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с. – (Высшее образование)
23. Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Менеджмент и проектирование фирмы: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 415 с.
24. Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Минск: Харвест, 2007. – 640 с.