Совершенствование систем коммуникаций организации

1.1.1 Межуровневые коммуникации в организациях

В рамках вертикальных коммуникаций информация перемещается внутри организации с уровня на уровень. Она передаётся по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений [21, С.186].

Кроме обмена по нисходящей, организации необходима передача информации по восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически «занята» или отключается. Служащие могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффективно проинформировал каждого служащего о том, что «обслуживание клиента — первая наша забота». В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот – вице-президента по банковским операциям [21, С.186].

Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если он врывается в его кабинет примерно с такими словами: «Как хотите, но вы должны внедрить этот новый способ раскроя», — руководитель может отреагировать отрицательно. Но если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий для повышения конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности [21, С.187].

На каждом из перечисленных ранее уровней могло быть принято решение об отклонении новой идеи. Допустим, что идея действительно была хорошей, сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически проинформировало бы его о том, что организация не стимулирует его к поиску рационализаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке подобных предложений в дальнейшем. В конечном итоге организация может лишиться многих серьезных возможностей повышения производительности и получения экономии. Описанная конкретная идея за 5 лет принесла организации экономию в 13,5 млн. долл.

Коммуникации по восходящей – т.е. снизу вверх, также являются способом оповещения верха о том, что происходит на низших уровнях. Таким образом руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, служебных записок, предложений и объяснительных записок.

 

1.1.2 Коммуникации между различными отделами (подразделениями)

В дополнение к обмену вертикальным коммуникациям организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между подразделениями необходим для координации задач и действий. Поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные отделы и управления работали совместно, продвигая организацию в намеченном направлении.

К примеру, представители разных отделов в школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий, уровень требований, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населения. Похожим образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле издержек, новых методах лечения и т.п. В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно – исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции [21, С188]. На основе базовой технологии компании могут выпускать различные продукты, поэтому первостепенную важность имеет возможность получать информацию через проектно – исследовательский отдел о том, чего хочет рынок. Это позволит организации сохранить близость к потребителю и продолжить эффективно удовлетворять его запросы. Похожим образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций проектно – исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано. Также в горизонтальных коммуникациях часто участвуют комитеты или специальные группы.

Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

1.1.3 Коммуникации руководитель – подчиненный и руководитель – рабочая группа

Возможно, отношения между руководителем и подчиненным являются наиболее очевидным компонентом коммуникации в организации. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, что рассматривалось выше, мы этот вид обмена информацией рассматриваем отдельно, поскольку основную часть коммуникативной деятельности руководителя составляет именно отношения между руководителем и подчиненным. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми [21, С.188].

С прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; обсуждение проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об усовершенствованиях и предложениях связаны некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным.

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Повысить эффективность действий группы руководителю позволяют коммуникации с рабочей группой в целом. Так как в обмене информацией участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах, приоритетах и перспективах отдела, о том, как необходимо работать, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

Кроме того, иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Повышению удовлетворенности сотрудников своей работой могут способствовать отношения равенства, какие указаны выше.

1.1.4 Неформальные коммуникации

Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов.

Слухи «витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами». Поскольку по каналам слухов информация передастся много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа “только между нами” [21, С.189].

Неформальные коммуникации, которые не следуют общим правилам определенной организации; они осуществляются согласно установившейся системе личных отношений между работниками организации.

Типичная информация, передаваемая по каналам неформальных коммуникаций: предстоящие сокращения производственных рабочих, новые меры по наказаниям за опоздание, изменение в структуре организации, грядущие перемещения и повышения, подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту, кто кому назначает свидание после работы и т. д.

Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной.

Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией — неэффективным. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация — это обмен.

В ходе обмена обе стороны играют активную роль. К примеру, если управляющий описываете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Для эффективного обмена информацией, подчиненный должен сообщить, как он понимает задачу и ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в одном случае, когда одна сторона “предлагает” информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует уделять наибольшее внимание коммуникационному процессу.

1.2 Коммуникационный  процесс

Коммуникационный процесс - это процесс в ходе которого информация передаётся от одного субъекта другому.

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако гарантии эффективности общения участвовавших в обмене информацией людей нет. Это можно наблюдать, сталкиваясь со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе. Для лучшего понимания процесса обмена информацией и условий его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей [21, С.191].

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1.Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2.Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов.

3.Канал – средство передачи информации.

4.Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1.Зарождение идеи.

2.Кодирование и выбор канала.

3.Передача.

4.Декодирование.

Эти этапы проиллюстрированы на рисунке 1 [21, С.191].

 

 

 

 

Рисунок 1 – Простая модель процесса коммуникации

Затруднение выделения этапов процесса коммуникации вызвано тем, что весь процесс часто завершается за несколько секунд. Проанализируем эти этапы, чтобы показать какие проблемы могут возникать в разных точках. Этот анализ подобен внимательному разглядыванию отдельного кадра на кинопленке.

1.2.1 Зарождение  идеи

Формулирование идеи или отбор информации это начало обмена информацией. Отправитель решает, какую достойную идею или сообщение следует сделать предметом обмена. На этом первом этапе многие попытки обмена информацией обрываются, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.

Необходимо помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Для осуществления эффективного обмена, отправитель должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключать в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных [21, С.192].

Этот пример показывает связь между восприятием и коммуникаций. У руководителя, считающего подчиненных способными к развитию и совершенствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их работы, вероятней всего найдутся дельные положительные идеи для обмена информацией на указанную тему по существу. Управляющий, воспринимающий подчиненных и детей, ждущих, чтобы их поправляли и направляли, вероятно заложит в свои идеи критицизм отрицательного свойства, свойственный такому образу мышления.

Еще один пример ожидаемых проблем на этапе зарождения идеи дает нам начальник цеха, только что принявший сообщение от высшего руководства о том, что компании нужно на 6 % увеличить производство видеоигр без увеличения сверхурочных выплат. Если начальник цеха не сможет решить, каким путем лучше всего обменяться этой информацией с подчиненными и направит им это сообщение точно таким, каким оно было получено, возможны недоразумения, поскольку рабочие поймут лишь сам факт того, что необходимы изменения. Если же руководитель, в самом деле, продумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти следующим заключениям: