Совершенствование систем коммуникаций организации

Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возможно возникновение тенденции снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может приводить к тому, что подчиненный не будет информировать руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости. Далее, поскольку подчиненные часто хотят получить одобрение от руководителя, они могут говорить ему только тo, что он хочет услышать. Исследования показали, что статусные различия сильно отражаются на качестве обмена информацией. Дополнительно к причине ухудшения поступающей наверх информации можно отнести повышенное внимание руководителей среднего эвена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных. Другими причинами, мешающими работникам передавать наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела.

1.5.2 Информационные перегрузки

Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, занятый переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Руководитель вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая на его взгляд наиболее важная; то же относится и к обмену информацией. Также преградой является то, что кратковременная память человека способна запоминать определённое количество знаков, не касающихся личного. К сожалению, понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации [21, С.206].

 

1.5.3 Неудовлетворительная структура организации

В случае если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей несколько сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Некоторые из наиболее эффективно управляемых американских компаний перешли к структуре «с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена» [21, С.206].

Неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач можно отнести к аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях. Создавать проблемы при обмене информацией так же могут конфликты между различными группами или отделами организации. Можно сказать, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

1.6 Регулирование информационных потоков

На всех уровнях организации руководители должны представлять потребности в информации – собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Так же руководителю необходимо научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен уметь определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Далее рассмотрим, что информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных [21, С.207].

1.6.1.Управленческие действия

Регулирование информационного потока – пример одного из немногих действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Существуют и другие. Например, руководитель может практиковать проведение коротких встреч с одним или несколькими подчиненными для обсуждения планируемых перемен, новых приоритетов, распределения работы и т. п. Руководитель может по своему усмотрению выбрать вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения рассмотренных ранее вопросов. Во многих организациях настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч–совещаний. Подчиненный может предпринимать аналогичные действия, добиваясь по своей инициативе встречи с руководителем или товарищами по работе. Все эти примеры показывают суть отображения ролей контролера, распределителя и источника в информационном процессе.

Планирование, реализация и контроль, формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и уточнение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации запланированного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля — вот дополнительные действия, подвластные руководителю [21, С.207].

1.6.2 Системы обратной связи

По мере того, какая обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Эти системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Одним из вариантов системы обратной связи является перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, рассосредоточенные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Похожим образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета [21, С.207]. Рассматривая необходимость обратной связи в организации, один на специалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там». Опрос работников еще один из вариантов системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов [21, С.207]:

1) четко ли доведены до них цели их деятельности;

2) с потенциальными или реальными  проблемами они сталкиваются  или могут столкнуться;

3) получают ли они точную и  своевременную информацию, необходимую  для работы;

4) открыт ли их руководитель  для предложений;

5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

1.6.3 Системы сбора предложений

С целью облегчения поступления информации наверх разработаны системы сбора предложения. Все работники имеют при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования предложений на пути снизу вверх.

Наиболее часто приведенная система реализуется в варианте ящиков для жалоб и предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, поскольку часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие материальное стимулирование и располагающие механизмом, раскрывающим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме всего, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение.

Можно создать и другую систему сбора предложений. Организация может развернуть частную телефонную сеть или телефоны доверия, через которые работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене.

Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес [21, С.208].

1.6.4 Информационные бюллетени и современная информационная технология

Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны труда и здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени. Подборка «работник месяца», новые подразделения организации и перспективы развития, ответы руководства на вопросы рядов до сотрудников.

Технология видеозаписи дала в руки организаций еще одно средство формирования информационных каналов. Результатом является создание собственных телевизионных каналов и программ.

Последние достижения в области информационной технологии способствуют совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает возможность работникам направлять письменные сообщения любому человеку в организации, имеющему на рабочем месте персональный компьютер. Это уменьшает традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта — эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных регионах и странах. Последние новшества в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя, друг другу в лицо [21, С.210].

Выводы

Данные зарубежных исследований показывают, что результативность горизонтальных связей достигает 90 %, вертикальных – 20-25 %, (т. е. такое количество исходящей от дирекции информации доходит до рабочих и правильно  понимается ими) [23, С.73]. Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации. Недостаточную эффективность вертикальных как восходящих, так и нисходящих коммуникаций подтверждают данные о том, что ближайший начальник рабочих (бригадир), покидая кабинет первого руководителя предприятия, выносит только 30% информации, а управляющий цехом - около 40%. Коммуникации снизу вверх ещё более неэффективны, так как до начальства доходит не более 10% информации [23, С.74]. Это убедительно свидетельствует о существующих неиспользованных резервах в организации коммуникаций, возможностях их качественного улучшения.

Успех коммуникационных процессов органически связан с нормами этического поведения, как со стороны получателя, так и со стороны отправителя информации. Также особую роль в эффективности коммуникаций играет построение сообщений. Необходимо соблюдать при построении сообщения такую последовательность: от внимания к  интересу, от интереса к основным положениям, от них - к возражениям и вопросам, далее к заключению и призыву к действию.

Чтобы избежать ситуации быть непонятым собеседником, следует стремиться к простоте сообщения, использовать словарный состав повседневной речи даже при общении с образованным и проницательным человеком. Одновременно надо учитывать, что доверие к себе можно подорвать, если привести только один ложный или искаженный факт из ста, хотя 99 могут соответствовать действительности.

Российские менеджеры выделяют десять заповедей успешной коммуникации:

1. Перед коммуникацией четко определите идеи, вкладываемые в послание.

2. Проанализируйте истинную цель каждой коммуникации.

3. Проанализируйте всё физическое и человеческое окружение при любой коммуникации.

4. Проконсультируйтесь с другими при планировании коммуникации.

5. Обратите самое пристальное внимание на интонацию и основное содержание сообщения.

6. Воспользуйтесь возможностями, когда они представляются, включить в сообщение нечто полезное и ценное для его получателя.

7. Постоянно держите в поле зрения то, как срабатывает коммуникация.

8. Устанавливайте коммуникацию не только на сегодня, но и на завтра.

9. Добивайтесь, чтобы дела установки не противоречили словам.

10. Учитесь умению слушать другого.

Следует отметить, что неудовлетворительное состояние внутриорганизационных коммуникаций чревато серьезными последствиями, в частности, психологического характера и для администрации, и для рядовых работников. Опыт выдающихся менеджеров, практика функционирования преуспевающих компаний свидетельствует о том, что эффективное управление невозможно без отлаженных коммуникаций.

Принятие решений, инновационная политика, создание благоприятного психологического климата, стимулирование людей – всё это требует детальной информации. И когда её  нет, когда воцаряется информационный хаос, организации грозит крах.

 

Глава 2 Системы коммуникаций в ООО «Татнефть АЗС-Ульяновск»

2.1. Характеристика предприятия

2.1.1 Общие положения

• Общество с ограниченной ответственностью «Татнефть АЗС–Ульяновск», именуемое в дальнейшем «Общество», создано 01 сентября 2000г в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14–ФЗ от 14 января 1998г.
• Общество является юридическим лицом.
• Общество является коммерческой организацией.
• Полное фирменное наименование на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Татнефть АЗС–Ульяновск», сокращённое наименование: ООО «Татнефть АЗС–Ульяновск».
• Местом нахождения Общества и местом хранения документов является место нахождения Директора Общества, расположенное по адресу: Россия г.Ульяновск., Ленинский район, ул. Федерации, дом №149.
• Уставный капитал Общества составляет 242351 (двести сорок две тысячи триста пятьдесят один рубль 00копеек), который распределяется следующим образом: