Разработка стратегии антикризисного управления организацией

- легкий финансовый  кризис;

- глубокий финансовый  кризис;

- финансовая катастрофа.

В результате такой экспресс – диагностики было выявлено, что  предприятие находится в легком финансовом кризисе.

По итогам анализа  был составлен план стратегических решений. Управляющий начал с элементарного восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности, выработки и согласования взаимоприемлемого графика их погашения. Далее была проведена фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия, основными целями которой являлись:

1. Углубление результатов оценки финансового состояния предприятия, полученных в процессе экспресс – диагностики;
2. Оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала.

В процессе такого прогнозирования  определили как быстро и в каком  объеме предприятие способно:

- обеспечить рост чистого  денежного потока;

- снизить общую сумму  финансовых обязательств;

- реструктурировать свои финансовые обязательства из краткосрочных в долгосрочные.

На основе результатов  такой фундаментальной диагностики  была получена наиболее развернутая  картина кризисного финансового  состояния предприятия и конкретизированы формы и методы предстоящего финансового оздоровления.

В условиях сжатых сроков – всего 15 месяцев – и ограниченных возможностей требуется максимальная гибкость управленческих структур, восприимчивость  производственных подразделений завода к быстро меняющимся финансовым, организационным, материально – техническим условиям. К сожалению прежний аппарат управления многое из этого утратил, поэтому пришлось на ходу перестраивать заводские структуры и принимать непопулярные, но жизненно важные, и как показало время, эффективные меры.

Разумеется, при этом не обошлось без болезненного процесса сокращения численности персонала. С этого шага началась реализация мер по восстановлению финансовой устойчивости предприятия. Прежний коллектив  насчитывал 665 человек, из которых 265 рабочих и 400 вспомогательного и обслуживающего персонала, т.е. структурное соотношение 1:3. Современная численность составляет 483 человека с соотношением 1:1. Небольшой пример с отделом бухгалтерского учета: его численность сокращена с 40 до 25 человек.

Сложность кризисной ситуации, предельно ограниченное время постоянно толкают команду антикризисного управления на принятие достаточно жестких решений, ориентированных на немедленное достижение необходимых результатов. Поэтому одно только чистое механическое сокращение численности не могло дать существенного приращения результативности: этот процесс сопровождался параллельной перестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций. В частности, резкое сокращение численности бухгалтерии прошло с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для оставшихся работников. И так практически по всем отделам аппарата управления.

И все же главное в  серии необходимых преобразований – это реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции. Для этого пришлось отказаться от многого, что обычно приемлемо в стандартной финансовой и производственной среде, выбрать наиболее эффективные предложения уже действующих технологических процессов, кардинально изменить прежние стоимостные ориентации.

Основные мероприятия  этого плана:

- максимально возможный  отказ от приобретения на стороне  сырья и изготовление его   набора собственными силами;

- повсеместный контроль  за использованием каждой копейки, каждого килограмма продукции, каждой минуты рабочего времени;

- жесткое управление  структурой себестоимости продукции.

Поставлена и неукоснительно выполняется задача выдержать такую  структуру себестоимости, при которой  одна треть приходится на стоимость сырья, другая треть – на фонд заработной платы, оставшаяся – на налоги, вспомогательные, накладные и прочие расходы. При неизменности этого соотношения допускается уменьшение лишь по первой составляющей себестоимости.

Принятые меры в сочетании  с использованием агрессивного маркетинга, а также проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов позволили в сложных рыночных реалиях и за короткий срок добиться ощутимой результативности финансово – хозяйственной деятельности предприятия: при сокращении численности персонала среднемесячный фонд заработной платы увеличился в 5.7 раза, рентабельность – более чем в 2 раза.

Но самый главный  результат – удалось удержать состояние предприятия в легкой форме финансовой нестабильности и  не довести 

ОАО «Хлебокомбинат» до более тяжких форм кризисных явлений. Также сохранен в своей основе и трудовой коллектив, который за прошедший год поверил в свои силы и возможности своей организации. Устранена стандартная для многих предприятий причина социального напряжения – хронические невыплаты и задержки заработной платы. При этом полностью погашены бюджетные долги, принципиально изменились отношения с кредиторами по незначительному объему оставшихся долгов.

У предприятия появились  новые возможности для решения  задач не только текущей конъектуры, но и реализации планов ближайшей и обозримой перспективы. В их числе: освоение новых видов продукции, отвечающей самым жестким требованиям рынка и технических условий, дальнейшее расширение производства, формулирование и реализация собственной инвестиционной политики.

 

ГЛАВА 3.  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И  РЕАЛИЗАЦИЯ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ  ОРГАНИЗАЦИИ. СОСТАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА  ФИНАНСОВОГО ОЗДАРОВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

В данной работе для ОАО «Хлебокомбинат» будет разработана стратегия, направленная на выход предприятия из кризисной ситуации.

Кризис является чертой и предпосылкой развития любой макро  и микроэкономической системы. Кризисные  явления в деятельности предприятия  проявляются в форме резкого  обострения противоречий, которые возникают в процессе взаимодействия отдельных элементов экономической ситуации между собой и с внешним окружением.

ОАО «Хлебокомбинат» находится в кризисном положении. Об этом свидетельствует снижение финансовой устойчивости.

Процесс разработки стратегии  антикризисного управления будет состоять из нескольких этапов.

1. Определение видения, миссии, целей и задач.
2. Анализа финансовой устойчивости на основании данных  бухгалтерской отчетности.
3. Анализа платежеспособности и ликвидности организации.
4. Разработка стратегии и бизнес-плана.

Видение – идеальное  представление управляющего предприятия  о будущем компании, задающая направление  развития на ближайшие 5 – 10 лет.

На основе видения  формируется миссия предприятия, однако она должна отличаться тремя основными  характеристиками:

- концентрация внимания  на ограниченном количестве целей;

- определение основных  областей конкуренции, в пределах  которой действует организация;

- подчеркиванием основных  направлений политики и ценностей  организации.

В составленном бизнес-плане  будут разработаны и представлены основные разделы, определяющие стратегию антикризисного управления ОАО «Хлебокомбинат».

 

1. Краткая характеристика  сути бизнеса

 

На сегодняшний день ОАО «Хлебокомбинат» - один из крупнейших в Омской области производитель хлебобулочных и кондитерских изделий, что обеспечивается широчайшим ассортиментом продукции. Современное оборудование и, прежде всего, квалифицированные кадры позволяют заводу выпускать высококачественную продукцию.

Анализ ситуации на рынке  показывает, что в борьбе за потребителя можно выиграть только улучшив качество продукции.

Цели бизнеса:

- удовлетворение желания  каждого клиента в широком  ассортименте качественных изделий  на любой вкус;

- обеспечить рост объема  продаж;

- разработка выгодных  коммерческих предложений для представителей всех представителей бизнеса с учетом потребностей каждой группы клиентов.

Ключевые факторы успеха:

- умение удовлетворять  потребностям клиентов;

- разумная ценовая  политика;

- квалификационный персонал.

Далее проведем анализ финансовой устойчивости предприятия на основании данных бухгалтерской отчетности

 

 

 

 

 

2.Анализ финансовой  устойчивости на основании данных  бухгалтерской отчетности.

Финансовое состояние  любого предприятия характеризуется  обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормальной деятельности предприятия, целесообразностью и эффективностью их размещения и использования, финансовыми взаимоотношениями с бюджетом, внебюджетными фондами и другими субъектами хозяйственной деятельности, платежеспособностью и финансовой устойчивостью

Представим показатели финансовой устойчивости ОАО «Хлебокомбинат», за отчетный период в таблице 7.

Таблица 5

Абсолютные показатели финансовой устойчивости ОАО «Хлебокомбинат», тыс. руб.

Показатели	Годы		Изменения за период
	2007	2008	В абсолютном выражении	Темп прироста %
1. Источники формирования собственных  средств (капитал и резервы)	867	1130	+263	30,3
2. Внеоборотные активы	279	473	+194	69,5
3. Наличие собственных оборотных  средств (с. 1-2)	588	657	+69	11,7
4. Долгосрочные обязательства (кредиты и займы)	264	100	-164	-69,1
5. Наличие собственных и долгосрочных  заемных источников формирования  оборотных средств (гр. 3+4)	1131	1230	+99	8,75
6. Краткосрочные кредиты и займы	710	995	+285	40,1
7. Общая величина основных  источников средств (с. 5+6)	1841	2225	+384	20,9
8. Общая сумма запасов	1626	1930	+304	18,7
9. Излишек (+), недостаток (-) собственных  оборотных средств	-1038	-1273	-235	22,6
10. Излишек (+), недостаток (-) собственных  и долгосрочных заемных источников  покрытия запасов (с. 5-8)	-495	-700	-205	41,4
11. Излишек (+), недостаток (-) общей  величины основных источников  финансирования запасов (с. 7-8)	215	295	+80	37,2
12. Трехфакторная модель типа  финансовой устойчивости	0; 0; 1	0; 0; 1	-	-

 

Из данных таблицы следует, что ОАО «Хлебокомбинат» в начале и в конце анализируемого периода имеет положительную тенденцию роста основных средств на 11,7%, также имеется недостаток привлеченных источников средств и поэтому относится к неустойчивому финансовому состоянию.

На основании приведенных  расчетов можно сделать вывод, что  в отчетном периоде финансовое состояние  предприятия характеризуется как финансово неустойчивое, сопряженное с нарушением платежеспособности, но при этом все же сохраняется возможность восстановления равновесия за счет положения источников собственных средств (сокращения дебиторской задолженности, ускорения оборачиваемости запасов).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 6

Относительные значения коэффициентов финансовой устойчивости ОАО «Хлебокомбинат» (доли единицы)

Наименование коэффициента	Годы		Изменения за период
	2007	2008	В абсолютном выражении	Темп прироста %
1. Коэффициент финансовой независимости	0,47	0,50	+0,03	+6,4
2. Коэффициент задолженности	0,30	0,08	-0,22	-73,3
3. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,37	0,375	+0,005	+1,4
4. Коэффициент маневренности	0,67	0,58	-0,09	-13,4
5. Коэффициент финансовой напряженности	0,52	0,49	-0,03	-5,8

 

Из данных таблицы  видно, что на конец отчетного периода значение коэффициента для ОАО «Хлебокомбинат» увеличилось на 0,003 пункта и составило 0,50, что свидетельствует о стабилизации финансовой ситуации, хотя она еще находится на уровне «критической точки».

Динамика коэффициента задолженности (капитализации) свидетельствует  о снижении зависимости ОАО «Хлебокомбинат» от внешних источников финансирования, это говорит о росте финансовой устойчивости организации и снижении его зависимости от заемного капитала. Этот вывод подтверждается и ростом коэффициента обеспеченности собственными источниками финансирования на 0,005 пунктов. Для точной оценки финансового состояния предприятия производят также анализ ликвидности предприятия.