Разработка стратегии антикризисного управления организацией

 

 

3. Анализ платежеспособности и ликвидности

 

Проведем анализ платежеспособности ОАО «Хлебокомбинат» при помощи финансовых коэффициентов в таблице 9.

Таблица 7

Финансовые показатели, характеризующие платежеспособность ОАО «Хлебокомбинат»

Наименование показателя	2007 г.	2008 г.	Отклонение (+;-)
Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал)	0,13	0,08	-0,05
Коэффициент критической  ликвидности (Ккл)	2,8	7,87	+5,07
Коэффициент текущей  ликвидности (Ктл)	2,2	1,76	-0,44

 

Анализ финансовых коэффициентов  по данным таблицы 8 позволяет сделать  вывод о слабых позициях финансового положения организации.

Коэффициент текущей  ликвидности (или коэффициент покрытия) за отчетный период снизился на 0,44 пункта и на конец 2008 года составлял 1,76. Предприятие  не полностью покрывает краткосрочные  долговые обязательства ликвидными активами. Однако, несмотря на определенный запас оборотных средств, значение коэффициента ниже рекомендуемого уровня (2).

Коэффициент абсолютной ликвидности так же находится  в отрицательном значении, его  показатель уменьшился на 0,05 пунктов. Это говорит о том, что предприятие не может погасить досрочно кредиторскую задолженность. Если сравнивать значение показателя с рекомендуемым уровнем (0,2-0,3),  можно отметить, что организация имеет дефицит наличных денежных средств, для покрытия текущих обязательств. Это обстоятельство может привести к не доверию к данному предприятию со стороны поставщиков материально-технических ресурсов.

Коэффициент критической  ликвидности показывает, что его  значение к концу года повысилось на 5,07 пунктов, и это означает, что текущие обязательства могут быть погашены наиболее ликвидными активами и активами быстрой реализации. Однако погашение краткосрочных, долговых обязательств (текущая платежеспособность предприятия) во многом зависит от качества дебиторской задолженности и финансового состояния должника. Следовательно, можно сделать заключение, что по данным показателям в ОАО «Хлебокомбинат» вероятность банкротства достаточно не велика.

Наступление неплатежеспособности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, т.е. образуется «кризисная яма». Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Увеличение денежных средств основано на переводе активов  предприятия в денежную форму. Это  требует решительных шагов руководителя.

Рассмотрим мероприятия  стабилизационной программы, обеспечивающие решение этой задачи:

1. Продажа краткосрочных финансовых вложений – наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств.
2. Продажа дебиторской задолженности.
3. Продажа запасов готовой продукции.
4. Продажа избыточных производственных запасов.

Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия.

Ликвидация объектов основного производства в жестких  условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры.

4. Анализ рынка.

Самым главным конкурентным преимуществом предприятия ОАО «Хлебокомбинат» является репутация. Доверительное отношение со стороны клиентов было достигнуто благодаря высокому ассортименту высококачественной продукции, разумной ценовой политикой и добросовестному выполнению договорных обязательств.

Кроме того, анализ конкурентной среды показал, что в 2007 году усилилась  тенденция к повышению требований потребителей к сервису и качеству. Все указанные факторы заставляют предприятия хлебопекарной отрасли принимать меры по сохранению своей конкурентоспособности на рынке. ОАО «Хлебокомбинат» для этого улучшает качество продукции, продвигает на рынок новые ее виды, уделяет достаточно внимания организации сбыта продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. План маркетинговых действий.

Основные направления  развития ОАО «Хлебокомбинат» на ближайшие три года:

1. Увеличение объема сбыта – реализации выпускаемой продукции.
2. Создание системы планирования производства, управление производственными процессами на основе статистических методов контроля.
3. Закупки – сокращение издержек снабжения за счет создания альтернативных источников и оптимизации складских запасов, улучшение качества снабжения путем создания долговременных программ и партнерских связей с прямыми поставщиками.
4. Капитальные вложения – инвестиции в производство, выявление альтернативных вариантов, привлечение внешних инвестиций.
5. Кадровая политика  - совершенствование процедуры найма и отбора персонала, разработка и внедрение новых принципов и подходов к оплате труда и мотивации персонала, реализация программы развития персонала, организация работы с молодыми специалистами.
6. Финансы – внедрение кредитной политики, системы кредитного контроля, совершенствование системы бюджетирования, изменение системы учета, распределения и контроля над затратами, создание системы налогового планирования.

Согласно оптимальной  стратегии развития ОАО «Хлебокомбинат»  необходимо осуществлять агрессивную  рекламную политику, направленную на углубленное ознакомление клиентов с товаром, формирование.

Для увеличения продаж ОАО  «Хлебокомбинат» рекомендуется  внедрить систему стимулирования продаж и формирования лояльности клиентов, основанной на использовании системы  накопительной скидки для оптовых  покупателей. Клиенту, совершившему крупную покупку, будет выдаваться дисконтная карта. При этой системе покупатель на следующую покупку будет получать скидку. Выбранная стратегия скидок, будет предоставляться в зависимости от суммы продаж.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В последнее время  в России появилось много книг, статей, посвященных антикризисному управлению. Практически все авторы сходятся во мнении, что антикризисное управление должно занять свою "нишу" в рамках общей теории управления. Однако само же антикризисное управление они трактуют по разному. Данная работа показала, что наиболее верным является системный подход к этому понятию, когда антикризисное управление трактуется как целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от диагностики кризиса до применения особых мероприятий для его избежание и преодоления. Исходя из этого определения деятельность антикризисного управляющего должна базироваться на основе глубокого анализа финансового состояния, деятельности и положения на рынке предприятия. Только после такого анализа антикризисный управляющий должен составить детально проработанный план антикризисного управления.

В работе выделяются две  большие группы причин кризиса на предприятии: внешние и внутренние. Однако, большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такого внутреннего  фактора как кризис управления. Антикризисный управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия. Но делать это он должен не обычными способами, а используя арсенал антикризисного управления.

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

Исследование стратегии  антикризисного управления было проведено  на примере ОАО «хХлебокомбинат».

ОАО «Хлебокомбинат»  является крупным предприятием Омской области в сфере легкой промышленности. Семнадцатилетний опыт работы и современное оборудование обеспечили высокую производительность и качество выпускаемой продукции, которому на рынке предают особое значение.

В процессе развития любого предприятия существует вероятность  наступления кризиса, который проявляется  в форме резкого обострения противоречий, возникающих при взаимодействии отдельных элементов экономической системы между собой и с внешним окружением. В настоящее время ОАО «Хлебокомбинат» находится в кризисном положении.

Поиск путей выхода из кризиса непосредственно связан с определением внутренних сил противостояния, то есть имеющийся потенциал предприятия, благодаря которому предприятие может преодолеть кризис. Для этого проведен тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, для чего может использоваться метод SWOT-анализа. На основании полученных данных формируется стратегия выхода предприятия из кризисного положения.

Угрозой для развития предприятия является сокращение уровня доходов населения, нестабильная экономическая  ситуация, высокий уровень конкуренции, повышение уровня инфляции. Ухудшение естественных условий производства, экологической  обстановки заставляет государство принимать жестокие меры, предприятием предъявляются более высокие экологические требования производства. Поэтому организация обязана проводить мероприятия по созданию экологически чистого производства, что требует больших финансовых затрат.

Анализ эффективности  деятельности и внутренних возможностей данной организации показал, об увеличении объема продаж за последние три года, это в свою очередь говорит о положительной тенденции развития ОАО «Хлебокомбинат».

Анализ проведенных  организацией стратегических исследований позволил определить задачи, стоящие  перед руководителем и требующие  проведения необходимых мероприятий  для их решения – это снижение издержек, увеличение объемов продаж, осуществление стратегического управления и повышения компетентности руководства и персонала.

Для успешной реализации стратегии необходимо предотвратить  угрозы за счет использования внутренних резервов. Это может создать дополнительные возможности.

Если предприятие не сумеет противостоять угрозам со стороны внешней среды, не устранит свои слабые стороны, то в этом случае предлагается пессимистичный вариант  действий. Стратегия сокращения, сдача  слабых позиций и концентрация ресурсов на наиболее перспективных направлениях (развитие товаров, уже производимых предприятием).

Анализ организационной  структуры показал, что она относится  к линейно-функциональному типу. Были выявлены следующие недостатки: затрудняет координацию деятельности всех линейных и функциональных подразделений, может создать перегрузку руководителей организации, замыкающих на себе все основные управленческие функции; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; является многоуровневой, в результате чего возникает большой разрыв между верхними и нижними этажами предприятия, нарастают сбои в системах прямой и обратной связи, превышаются нормы управляемости у директоров.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Баринов В.А.  Антикризисное  управление: Учеб. Пособие. – М.: ИДФБК – ПРЕСС, 2002. – 488с.

2. Балдин К.В., Быстров  О.Ф., Рукосуев А.В. Антикризисное  управление: макро- и микроуровень: Учебное пособие. – М.: Издательско-торговая  корпорация «Дашков и К», 2005. –  316с. 

3. Боумэн К. Основы  стратегического менеджмента/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1997. -  175с.

4. Виссма Х. Стратегический  менеджмент и предпринимательство:  возможности для будущего процветания/  Пер. с англ. – М.: Финпресс, 2000. – 272с.

5. Виханский О.С. Стратегическое  управление: Учебник -2-е изд.,перераб.  И доп. – М.:Гардарики, 1999.- 296 с.

6. В.Д. Дорофеев, Д.Н.  Левин, Д.В. Сенаторов, Чернецов  А.В. Антикризисное управление: учеб. Пособие / – Пенза: Изд-во Пензенского института экономического развития и антикризисного управления, 2006.- 209.: Библиогр. 2005.- 206с.

7. Жарковская Е.П., Бородский  Б.Е. Антикризисное управление: Учебник-  М: Ольмега-Л, 2004. – 336с. 

8. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Юристъ, 2002. – 336с.

9. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.

10. Журнал// Менеджмент  в России и зарубежом - №1. –  1998. с. 15-21.

11. Федеральная служба государственной статистики. http://www.gks.ru/