Разработка информационной системы интернет-магазина бытовой техники

Важную роль продолжает играть и такой фактор, как стремление к внешнеэкономической экспансии крупнейших ТНК, использующих предоставление технических услуг как одно из средств проникновения в экономику других стран. Практика показывает, что выполнение экспортного контракта на инжиниринг, как правило, влечет за собой последующую поставку машин и оборудования, стоимость которых в 10 — 20 раз превышает соответствующий показатель технических услуг, обусловивших их поставку . Например, четвертая часть вывоза машин и оборудования из Франции является следствием предшествовавшего ему инжиниринга, выполненного соответствующими французскими фирмами.

Большую роль в развитии инжиниринга сыграло предоставление промышленно развитыми странами технического содействия развивающимся странам на основе различных правительственных программ. Такая помощь тесно увязывалась с оказанием технических услуг специализированными инженерными фирмами.

На современном этапе произошло значительное увеличение объема и суммарной стоимости технических услуг, являющихся предметом международной торговли, а также расширение в этой деятельности доли участия западноевропейских и японских фирм при сохранении господствующего положения за американскими фирмами.

Развитие инжиниринга и выделение его в самостоятельный вид международных коммерческих операций явилось отражением научно-технического прогресса, затронувшего все отрасли промышленности и прежде всего машиностроение. Результат – существенные сдвиги в структуре международной торговли в сторону увеличения торговли сложными видами оборудования, требующими специальных знаний для решения технологических и организационных проблем, начиная от проектирования предприятия до ввода его в эксплуатацию.

Другим важным фактором, оказавшим влияние на рост инжиниринга в современных условиях, является высокий спрос на технические услуги со стороны стран, вступивших на путь самостоятельного экономического развития и не имеющих необходимого опыта и кадров специалистов для такого строительства. Они вынуждены привлекать иностранные фирмы для разведки и разработки своих природных ресурсов, развития топливно-энергетической базы, создания ряда отраслей тяжелой промышленности и др.

Важную роль продолжает играть и такой фактор, как стремление к внешнеэкономической экспансии крупнейших ТНК, использующих предоставление технических услуг как одно из средств проникновения в экономику других стран.

Практика показывает, что выполнение экспортного контракта на инжиниринг, как правило, влечет за собой последующую поставку машин и оборудования, стоимость которых в 10–20 раз превышает соответствующий показатель технических услуг, обусловивших их поставку. Например, четвертая часть вывоза машин и оборудования из Франции является следствием предшествовавшего ему инжиниринга, выполненного соответствующими французскими фирмами.[10]

И, наконец, выделению инжиниринга в самостоятельную область международной коммерческой деятельности способствовало появление большого числа крупных инженерных фирм с огромными оборотами и широкой сферой деятельности, создание многочисленных национальных ассоциаций инженерных фирм и международных ассоциаций, содействующих развитию их деятельности.

1.5. Сравнительный анализ инструментальных средств бизнес-инжиниринга

Наиболее характерной чертой современного управления организацией стали постоянные изменения, обусловленные, в свою очередь, изменениями внешней среды, которая стала чрезвычайно динамичной. Например: давление высоких технологий, культурная и социальная мобильность общества и т.п. Ранее неоспоримые достоинства процветающих предприятий — устойчивая организационная структура и устоявшиеся процессы — ныне оборачиваются недостатком, поскольку чересчур инерционная организация не позволяет своевременно реагировать на изменение требований рынка.

Наиболее продвинутые компании сами провоцируют эту мобильность, постоянно внедряя «инновации». «Наиболее успешная стратегия - создавать преимущества, которые невозможно скопировать», где-то сказал или написал МаркусБакингем. Другой аспект этой стратегии «на опережение» - «проективный подход» – формирования среды (рынка) и желаемой ситуации в этой среде.

Если же компания не чувствует в себе силы формировать рынок, то она должна как минимум адаптироваться к нему («реактивный подход» - реакция на происходящие или будущие изменения среды). Но, как отмечалось неоднократно, «скорость перемен, происходящих внутри компании, не должна отставать от скорости перемен, происходящих вне нее, иначе конец близок».

Таким образом, в современном бизнесе «изменения должны стать образом жизни» любого предприятия. Причем речь идет не только о достижении той или иной эффективности бизнеса, а о выживании в буквальном смысле этого слова. «В будущем будут два вида компаний – «быстрые» и «мертвые»» не без оснований заявляет Дэвид Вайс - глава компании NorthernTelecom, работающей на одном из наиболее динамичных рынков – рынке мобильной связи, которого указанные тенденции коснулись прежде всего. [5]

Способность к быстрым изменениям важна и в кризисные периоды. На основании вышесказанного и можно сформулировать следующий тезис «Управление сегодня – это управление изменениями». На этом утверждении также базируется концепция стратегического менеджмента – совокупность методологий, которая позволяет организации добиваться своих целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

С другой стороны, в организации деятельности отечественных  предприятий до сих пор преобладают эволюционно сложившиеся схемы управления, основанные на многолетней практике совместной работы, а не на прозрачных и доступных для анализа и совершенствования формальных моделях и регламентах. Но, если старые методы описания деятельности были приемлемы в статической среде, когда все шло по привычке и не менялось годами и десятилетиями, то фактор динамики развития, необходимости непрерывных изменений резко изменил ситуацию и выдвинул требование прозрачности управления на первый план («Качество управления опирается на качество описания деятельности») 

Второй вопрос, который мы считаем необходимым затронуть, уже непосредственно касается принципов «управления изменениями» и методов их реализации. При этом с самого начала мы сознательно «отстроимся» от многочисленных спекуляций на тему «все изменения – это изменения в головах», которые сводятся к индивидуальному или массовому воздействия на умы и души сотрудников предприятия, а их успешность определяется особой креативностью «агентов изменений» и т.п. Мы не отрицаем, «что то, что творится в головах» исключительно важно и управлять этим, менее поддающимся регуляризации аспектом успешной деятельности, безусловно необходимо. С нашей точки зрения, инструментальные средства бизнес-моделирования, как открытые системы, могут и должны описывать и неформальные структуры организаций. Более того, все современные управленческие подходы к реализации изменений взаимосвязаны и одни управленческие технологии не заменяют, а дополнят другие.

Но в первую очередь нас интересует принципы касающиеся организации в целом, а именно структур и форм взаимодействия, принципов и механизмов «объединения ограниченных и неэффективных по отдельности людей в эффективные коллективы», т.е. принципы административного «менеджмента, как вида профессиональной деятельности людей, занимающихся организацией и координацией всех видов процессов по достижению целей предприятия».

Если рассматривать менеджмент качества, как наиболее последовательный стандарт общего управления организацией, таких принципов восемь и эффективно управлять можно только понимая взаимосвязь всех этих принципов управления, задающих новую парадигму менеджмента 21-го века.

Однако в настоящей работе мы остановимся тех принципах и подходах менеджмента качества, правильность интерпретации которых в наибольшей степени может сказаться на возможных технологических решениях и построении инструментальных средств бизнес-инжниринга. [14]

Поэтому, прежде всего, мы рассмотрим принципы «процессного» и «системного» подходов к управлению. В современных публикациях и запросах предприятий, слово «процесс» звучит почти как заклинание, залог того, что тебя вообще начнут слушать. Да, действительно, «желаемый результат достигается более эффективно, когда надлежащими ресурсами и видами деятельности руководят как процессами». Сам факт перехода к процессу, как выделенному объекту управления, уже предполагает определение его назначения и потребителя - т.е. процесс изначально «горизонтален» и ориентирован на результат. Но процессы, в общем-то, существовали всегда. На любом предприятии, если оно нормально функционировало, на входе закупались и поступали сырье и материалы, а на выходе выпускалась продукция, которая доводилась до потребителя – т.е. процессы в том или ином виде реализовывались, независимо от осознания этого факта. Вопрос только в том насколько процессы теряли в эффективности, именно вследствие того, что не были выделены в явном виде как специальный объект управления.[10]

Однако, не менее важно при моделировании за «деревьями» процессов видеть «лес» всей системы деятельности, реализуемой на данном предприятии («системный подход»). Ранее, в «до-процессную эпоху» приоритет отдавался другим форматам описания предприятия, основанным на функциональной специализации и департаментализации функций.

              Данные форматы, основывались на следующей системе понятий:

   Структура организации - логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, позволяющее наиболее эффективно достигать целей организации.

              Разделение труда вертикальное - отделение работы по организации и координированию действий от самих действий (парадигма «субъект – объект»).

Функциональный потенциал - диапазон потенциальных возможностей предприятия в различных функциональных областях: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, организационный менеджмент и т.п.

Описание, опирающееся на эти форматы и понятия, позволяло и позволяет сейчас более адекватно отражать место и ценность отдельных элементов деятельности компании (которые обозначались, как функциональные области или функции). При этом объектами анализа становятся именно функции, которые можно рассматривать как «свернутые» процессы, так как на этом этапе важно не то, как реализуется процесс, а зачем он нужен, его относительная значимость в общей системе, распределение ответственности за реализацию тех или иных процессов по структурным звеньям организации и т.п. Реализация «системного похода» предполагает выстраивание и постоянный анализ соответствия поддерживаемой системы процессов целям и стратегии организации. И здесь, применимы другие методы и технологии нежели при анализе и преобразовании отдельного выделенного процесса. [15]

Собственно, сочетание различных структурных методов, позволяющих при принятии управленческих решений рассматривать компанию на разных уровнях общности - это и есть реализация принципа - «Системный подход к менеджменту». Произвольное «выдергивание» и перестройка отдельных, пусть даже исключительно важных процессов может привести к нежелательным последствиям. Наибольшей опасностью при принятии решений о преобразованиях отец современной теории качества Деминг считал «локальную оптимизацию или субоптимизацию». Каждый может улучшать свое дело с самыми добрыми намерениями, какие только есть в мире, и все это может быть совсем непродуктивным, поскольку нет абсолютно никакой гарантии, что локальная оптимизация (подпроцесса) выгодна для процесса в целом. (Например, резкое повышение объема продаж может разладить все другие процессы предприятия: производство, послепродажное обслуживание, разработку и т.п.К примерам субоптимизации принадлежат также закупка материалов исключительно по низкой цене, минимизация расходов на входной контроль, все эти виды субоптимизации приводят к потерям для всей системы - поэтому они должны быть скоординированы, чтобы оптимизировать систему в целом). Функционирование любого, составляющего систему подпроцесса, должно оцениваться в терминах его вклада в достижение целей всей системы, а не по его индивидуальной эффективности, локальной прибыли или какому-то другому соревновательному критерию. [13]

Исходя из этого, технология преобразования деятельности, изменяя отдельный процесс, должна позволять видеть всю систему процессов. Для этого система процессов должна быть зафиксирована в единой электронной бизнес-модели деятельности компании. 

Сам переход к современной модели управления, основанной на применении процессного и системного подходов в отдельно взятой компании (Приложение 1) обычно повторяет смену парадигм управления компанией, положенных в основу стандартов менеджмента качества. 

Типовые стадии последовательного развития системы процессов предприятия опираются на идеологию постоянного совершенствования (BPI - BusinessProcessImprovement). В качестве индикатора движения по этому пути может быть использована «шкала зрелости» процессов компании [4]

Здесь надо отметить, что производственные, технологические процессы выделялись и документировались на предприятии, практически, «всегда». Затем на следующих этапах эволюции процессы управления «жизненным циклом продукции» стали включать формирование производственного заказа, снабжение и распределение продукции, что предполагает последовательное внедрение таких стандартных методологий, как MRPII, ERP, CSRP.

Однако даже для «производителей» уже давно стало ясно, что успех бизнеса лежит не в технологической и производственной сфере (где, конечно, надо уметь применять вышеуказанные стандарты), а полностью зависит от эффективности стратегического управления и маркетинга. Как заметил автор одной из наиболее популярных книг в области современных технологий управления Т. Кололопулос «Необходимость workflow»: «Центральная роль в создании добавленной ценности сместилась из производственных цехов в офис компании, а также в область непосредственных контактов с потребителем». Хотя и здесь возможно применение некоторых стандартных методологий и средств их поддержки – но именно здесь сосредоточены уникальные процессы создающие конкурентное преимущество предприятия. Именно здесь, для этих специфических для каждой из компаний процессов, как правило, возможно применение «реинжиниринга бизнес-процессов» (BPR - BusinessProcessReingineering), «фундаментального переосмысления и радикального перепроектированием бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности». Хотя и для этих процессов весьма актуален упомянутый выше подход BPI. [9]

Как правило, сам процесс разработки модели отражает реальный путь компании при переходе от функционально-ориентированной структуры к процессной (Таблица 1). После фиксации и закрепления функционала возможен переход к выявлению существующих взаимодействий процессов и их идентификацию «как есть». При анализе реально протекающих процессов можно видеть по каким уровням организационной иерархии они проходят, определять меру «плоскостности» процессов и т. п. Анализ рациональности процессов и стимулирует их реинжиниринг: перераспределение функций, переход к более плоским структурам и т.п. Т.е. перед тем как принимать решения по преобразованиям желательно ясно увидеть и оценить существующую картину деятельности.