Разработка системы управления персоналом в муниципальном учреждении на примере муниципального образовательного учреждения дополнитель

1.1 Отдел по управлению персоналом.

Службы управления персоналом современных компаний выполняют  весь комплекс работ, связанных с  людьми на производстве, т. е. единство объекта определяет централизацию  функций по управлению персоналом.

Рассмотрим, какие подразделения занимались решением проблем, связанных с обеспечением потребностей предприятия в живом труде на крупных заводах, в объединениях СССР:

ООТЗ - отдел организации  труда и заработной платы в  подчинении заместителя директора по экономике;

ОСРП - отдел социального  развития предприятия в подчинении директора или его заместителя;

ЛНОТУП - лаборатория  научной организации труда и  управления производством в подчинении зам. директора по экономике;

ОБНТ - общественное бюро нормирования труда - общественная организация на производственных участках и в цехах, работающая под общим руководством профкома и методическим руководством общественного экономического совета;

ОМССИ - общественный методический совет по социологическим исследованиям и социальному планированию - общественная организация, подчиненная профкому предприятия;

ООТИТБ - отдел охраны труда и техники безопасности в подчинении главного инженера;

OK - отдел кадров в  подчинении директора;

ОТО - отдел технического обучения и подготовки кадров в подчинении директора;

БРИЗ - бюро рационализации и изобретательства в подчинении главного инженера или его заместителя.

Все стороны деятельности персонала обеспечивались руководством и организацией, однако, разная подчиненность служб неизбежно приводила к усложнению координации действий, а в некоторых случаях - к односторонности во взглядах на персонал. Это относится, в первую очередь, к службам, подчиненным главному инженеру и зам. директора по экономике. Переход к централизации управления подразделениями по работе с персоналом перспективен и способствует реализации гуманистического подхода. Однако в этом случае функции всех вышеперечисленных служб на предприятии передаются единой службе Управления персоналом.⁵

Перечислим функции современных служб управления персоналом на крупных процветающих фирмах:⁶

1)определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспективу;

разработка разделов бизнес-плана "Персонал" и "Управление", их балансировка с другими разделами и обеспечение выполнения;

2)разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации;

3)организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки профессио- и психограмм, определяющих требования рабочего места к работнику;

4)разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест;

5)анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка предложений по их совершенствованию;

6)разработка документов, определяющих трудовые отношения на предприятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распорядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памяток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения;

7)организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, должностных инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний;

         9) планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, организация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места;

        10) организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием, как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учреждений;

11) разработка учебных программ;

         12) проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;

13)разработка систем группового и индивидуального материального и морального стимулирования работников с учетом мотивации, исследование и внедрение современных систем оплаты труда;

14)проведение исследований социально-психологического климата в коллективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения работников к руководителям;

15)проведение мероприятий по повышению творческого уровня работников, развитию инновационного поведения;

16)проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда; разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации;

17)проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд;

18)организация принятия совместных решений, проведения важных деловых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защиты работников;

19)анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов;

20)организация учета персонала и предоставления необходимой отчетности, проведение аналитической работы по результатам управления персоналом.

На отечественных малых  предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем в меру его компетентности.

В штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные  выполнять все перечисленные  функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В службах управления персоналом крупных фирм стран с развитым рынком появились новые специалисты: "рекрутеры" по вербовке персонала, "интервьюеры" - психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планированию; администраторы программ равных условий занятости и т. п.

30% из работников служб  управления персоналом имеют степень магистра.  Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руководителю службы управления персоналом.

Во-первых, он - всегда член команды руководителя организации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.

Во-вторых, руководитель службы управления персоналом - это  лидер, в подчинении которого на крупном  предприятии находится достаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.

 В-третьих, он - широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель службы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специалистов соответствующего профиля для ее решения.

В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам персонала.

В-пятых, кроме широкой  специализации, он должен быть квалифицированным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.

В-шестых, его потенциал  должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.

1.2 Кадровая политика  организации.

Кадровая политика в  узком смысле - это работа администрации  и общественных организаций предприятия со всем коллективом, с его социальными и функциональными группами, с каждым человеком.

Кадровая политика как  инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. В данном случае авторы распространили понятие “кадры” на всех работников предприятия, на весь коллектив с его группами, но только на уровне предприятия.⁷

Если сгруппировать  все имеющиеся точки зрения на эту проблему, то можно достаточно четко выделить три подхода к  определению кадровой политики в управлении:

Во-первых, как подбор и расстановка “всех работников, занятых в системе управления”, т.е. руководителей, специалистов и технического персонала;

Во-вторых, как подбор, расстановка и использование  руководителей, специалистов и рабочих, т.е. охватывает всех без исключения работников, занятых на промышленных предприятиях, в объединениях и министерствах;

В-третьих, как процесс  социального управления производственным коллективом с его профессиональными  группами для решения поставленных перед ним задач.

Большинство авторов  рассматривают кадровую политику как  подбор, расстановку и выдвижение кадров, занятых выполнением управленческих функций на разных уровнях управления.

Кадровая политика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций.⁸

Она находит свое отражение  в следующих нормативных документах:

1. Правилах внутреннего распорядка
2. Коллективном договоре.

Далее рассматривается система оценки персонала как мероприятие по кадровой политике.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень  реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники организации  неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации  есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:⁹

— положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

— планирование профессионального  обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

— планирование профессионального  развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

— принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:

— универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

— установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;