Кадровая политика

Как уже было отмечено ранее, условно принято выделять два вида стимулирования труда - материальное и нематериальное.

К дополнительной оплате труда государственных гражданских служащих региональных подразделений органов исполнительной власти отнести, процент от наложенных штрафов организациям, которые допустили нарушения санитарно-эпидемиологического законодательства, закона о защите прав потребителей или иного иных нормативно-правовых документов.

Повышение уровня мотивации государственных гражданских служащих также может способствовать работа по разрешению проблем их социального обеспечения.

В этом связи в частности возможна реализация следующих мер:

• предоставление государственным гражданским служащим возможности прохождения с определенной периодичностью медицинского осмотра за счет средств федерального бюджета с правом самостоятельного выбора лечебно-диагностического центра;
• финансирование (хотя бы в минимальных объемах) программ дополнительного медицинского страхования;
• финансирование (полное или частичное) лечения государственных гражданских служащих, у которых в период их работы на государственной гражданской службы, выявились тяжелые и хронические заболевания, а также, если у работника состоящего на государственной гражданской службе, существует потребность в обязательном дорогостоящем лечении;
• предоставление государственным гражданским служащим, нуждающимся в улучшении жилищного благосостояния (многодетные, малоимущие, матери одиночки и другие категории государственных гражданских служащих) кредитов и займов на льготных условиях.

Предлагаемый комплекс мер в целом должен снизить остроту проблем социального обеспечения государственных гражданских служащих и способствовать существенному повышению уровня производительности труда.

Отдельным блоком в комплексе мер должны стать мероприятия по разработке и, в последствии, по совершенствованию процедуры адаптации вновь принимаемых служащих и государственных гражданских служащих, перемещаемых с одной должности на другую.

Важным фактором успеха большей части перечисленных мер, направленных на отработку процедуры адаптации, должна стать их индивидуальная направленность. Именно индивидуальный подход к каждому отдельному служащему, проходящему процедуру адаптации, позволяет добиться максимальной эффективности предпринимаемых усилий и существенно сократить продолжительность периода «вхождения в должность» (до 3 - 6 месяцев). Соответственно, сокращение периода адаптации делает возможным значительно повысить общую производительность труда государственных гражданских служащих.

Потенциал стимулирования здесь можно обнаружить в первую очередь, работая над совершенствованием общей стилистики руководства в Управлении Роспотребнадзора по Республики Башкортостан (также как и в системе государственной гражданской службы в целом).

Среди конкретных мер, направленных на демократизацию стилистики управления региональными подразделениями государственных гражданских служб, считаем возможным предложить использование различных способов вовлечения работников в процесс принятия решений на всех уровнях. Например, такое вовлечение возможно путем создания рабочих групп, в которые бы включались как руководители, так и рядовые служащие с целью обсуждения производственных проблем и выработки обязательных для исполнения мер по их разрешению. В таком виде данные рабочие группы могут стать аналогом хорошо зарекомендовавших себя и доказавших свою высокую эффективность «кружков качества» в японских компаниях.

Важной составляющей демократизации стилистики руководства является большая информационная открытость для рядовых служащих процессов управления организацией. Здесь наряду с традиционными способами информирования государственных гражданских служащих о деятельности руководства регионального подразделения (производственные совещания, собственные печатные издания, и т.п.), мы предлагаем использовать возможности, предоставляемые современными средствами коммуникаций (внутренний сайт, новостная рассылка по электронной почте и т.п.).

Совершенно очевидно, что реализация описанного комплекса мер по совершенствованию кадровой политики региональных подразделений органов исполнительной власти Российской Федерации потребует дополнительного финансового и нормативно-правового обеспечения.

Предложенный комплекс мер по совершенствованию кадровой политики региональных подразделений органов исполнительной власти Российской Федерации требует не только в финансового, но также и нормативно-правовом обеспечения. Требуется создание четкой системы нормативно-правового обеспечения, элементами которой будут нормативно-правовые акты общегосударственного уровня, ведомственные подзаконные акты и внутренние нормативно-правовые акты региональных подразделений государственных гражданских служб.

Так, введение дополнительной оплаты труда государственных гражданских служащих потребует внесения изменений в главу 10 («Об оплате труда гражданских служащих») Федерального закона от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе в Российской Федерации».

В связи с изменениями в системе оплаты труда будет необходимо приятие целого ряда актов Правительства Российской Федерации и ведомственных нормативных актов, регламентирующих вопросы оплаты труда, ее дифференциации с зависимости от результатов работы государственных гражданских служащих.

В целях повышения эффективности государственной службы в интересах укрепления государства и развития гражданского общества был создан Указ Президента РФ от 19 ноября 2002 года № 1336 « О федеральной программе «Реформирования государственной службы Российской Федерации» (2003-2005 годы) с изменением от 15 ноября 2004 года и 12 декабря 2005 года) в котором устанавливалось, что главными направлениями реформирования государственной службы Российской Федерации являются: создание комплексной нормативно-правовой основы регулирования государственной службы Российской Федерации; разработка эффективных механизмов проведения кадровой политики в сфере государственной службы Российской Федерации в целях оптимизации состава

государственных служащих; выработка мер по совершенствованию оплаты труда государственных служащих, финансово-экономического и материально-технического обеспечения государственной службы Российской Федерации, по рациональному использованию в системе государственной службы современных информационных технологий; внедрение программ подготовки кадров для государственной службы Российской Федерации и профессионального развития государственных служащих и тд.

Основной целью данной программы является следующее: повышение эффективности государственной службы в целом, ее видов и уровней, оптимизация затрат на государственных служащих и развитие ресурсного обеспечения государственной службы. Данная программа расписана с 2004 года по 2008 год. Ожидаемым результатом реализации программы следующее: приведение нормативно- правовой базы системы в соответствие со сложившимися общественными отношениями и новыми экономическими условиями; создание профессиональной государственной службы на основе принципов учета и оценки результатов служебной деятельности государственных служащих; внедрение должностных регламентов государственных служащих; достижение качественного уровня исполнения государственными служащими своих должностных обязанностей и оказываемых ими гражданам и организациям государственных услуг; создание условий для открытости и подконтрольности деятельности аппаратов государственных органов и государственных органов и государственных служащих гражданскому обществу; создание основы для совершенствования финансово-экономического обеспечения федеральной государственной службы; повышение эффективности кадровой политики в системе государственной службы в целях улучшения кадрового состава федеральной государственной службы; повышение профессионального уровня федеральных профессионального уровня федеральных государственный служащих; оптимизация численности федеральных государственных служащих; формирование системы управления государственной службой.

Таким образом, разработанный комплекс мер по совершенствованию кадровой политики при условии надлежащего финансового, нормативно-правого и организационного обеспечения, может дать существенный положительный эффект в плане повышения действенности государственного управления, как на федеральном, так и на региональном уровне.

3.2 Методика формирования кадрового государственных служб

Кадровый резерв- это функциональные руководители и специалисты, обладающие способностью к управленческой деятельностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку.

Формирование резерва преследует цель отбора кандидатов, обладающих управленческими способностями и пригодных для обучения профессии руководителя. На стадии формирования резерва не принимаются решения о назначении кандидата на должность, а лишь решения о необходимости его обучения профессии руководителя.

При изучении различных источников пополнения резерва кадров кадровым службам следует руководствоваться следующими принципами:

1. проведение оценки работников в отдельных группах должностей и специальностей для выявления лучших в данной группе по деловым качествам, результатам труда;
2. оценка претендентов на должность проводиться гласно, группы руководителей.  При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
3. преодоление застоя руководящих кадров.

Поиск кандидатов в списке резерва представляет собой трудоемкую задачу изучения потенциальных возможностей всех специалистов, работающих в данной трудовой коллективе и еще не работающих в нем, например, выпускников вузов и техникумов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются

следующие факторы:

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
• перечень должностей, занимая которые, работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подборка кандидатов на соответствующие должности;
• выводы и рекомендации последней аттестации;
• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений;
• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

1) мотивация труда - интерес к профессиональным проблемами и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

2) профессионализм и компетентность, образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

3) личности качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательности, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

При выдвижении кандидатов в списки резерва на руководящие должности преимущество отдается работникам, прошедшим оценку (аттестацию) и рекомендованным на выдвижение.

При включении в списки кандидатов в резерв должна учитываться способность работника к управленческой деятельности. Распознавание управленческих способностей необходимо для:

• выявления потенциальных руководителей;
• расстановки работников (кто и какую ступеньку в иерархической лестнице способен занять);
• определения резерва (кто в будущем может работать на соответствующих должностях).

Для предварительного отбора кандидатов можно использовать матрицу требований кандидатов на зачисление в резерв. В этой матрице записываются условия, при которых работник данной должности может быть зачислен в резерв на все возможные руководящие должности.

Задачи второй стадии формирования списка резерва решаются:

1. оценка кандидатов;
2. сопоставлением совокупности качеств кандидатов и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
3. сравнением кандидатов на одну должность друг с другом и выбором того, кто более других подходит для работы в резервируемой должности.

Итогом второй стадии формирования списка резерва является корректировка предварительного списка по результатам оценки и сравнения кандидатов.