Планирование работы с персоналом организации

Расчет  может быть выполнен и по-другому: вначале определяется общая численность  рабочих, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или  заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам). В первом случае есть опасность, что  суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет  соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть, весьма существенными.

Во втором случае точность расчета зависит  от правильного определения самой  профессиональной структуры в предстоящем  периоде. Имеются как минимум  три метода расчета структуры. Первый из них основан на использовании  метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия  за длительный период , выявления складывающихся тенденций и распространения их на будущий период.

Другой  подход к расчету перспективной  структуры рабочих по профессиям основан на анализе изменения  уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая  численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров является организация учета изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности.

Кадровое  планирование является важнейшим инструментом, используемым в управлении персоналом. Как составная часть всей системы  планирования деятельности предприятия  оно не может не испытывать на себе влияние изменений, происходящих при  ориентации экономики на рыночные отношения.

Система планирования на предприятии включает в себя разработку стратегического  плана, долговременного плана, текущих  и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана и др. Если стратегический план определяет главные цели предприятия  на 10 - 15 лет вперед, долговременный нацелен на решение отдельных  проблем стратегии фирмы в  течение ближайших нескольких лет, то текущее планирование увязывает  все направления деятельности предприятия (фирмы) и работу функциональных служб  предприятия, в том числе и службу управления персоналом. Текущие планы носят детальный характер.

Планирование  потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и  структуре в будущем периоде  с учетом развития производства и  внедрения плана организационно-технических  мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей - на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных  должностей.

Перспективное планирование обусловлено длительностью  подготовки кадров. Так, длительность подготовки квалифицированных рабочих  составляет от 6 мес. до 2 лет. При перспективном  планировании потребной численности  на более короткий период нельзя будет  обеспечить своевременную подготовку достаточного количества рабочих.

В отношении  удовлетворения потребности в специалистах в условиях действовавшей ранее в стране плановой системы заказов на квалифицированную рабочую силу предприятия были вынуждены проводить расчеты как минимум на 2-3 года вперед. В настоящее время с функционированием рынка рабочей силы необходимость в предварительных заявках в централизованном порядке отпала. Предприятия выходят на прямые связи с вузами для подбора специалистов на контрактной основе, причем в этом случае предприятия (фирмы) могут влиять на программу обучения специалиста в соответствии со специализацией, нужной для предприятия.

План  по численности работников должен был  увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей  является не план производства, а прогноз  сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз  тех или иных показателей.

Наряду  с тем, что кадровое планирование носит перспективный характер, оно  должно быть тесно увязано и с  оперативной кадровой работой, благодаря  которой обеспечивается реализация прогнозных наметок. Оперативная работа проявляется как комплекс взаимосвязанных  мероприятий, осуществляемых последовательно  и направленных на изменение кадровой ситуации в нужную сторону. Следует  отметить, что сущность и цели кадрового  планирования трактуются неоднозначно. Так, есть точка зрения, что «кадровое  планирование имеет целью предоставление работающим рабочих мест в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями  и склонностями и требованиями производства». Как видим, здесь в качестве объекта  планирования выступает персонал предприятия, т.е. уже нанятые работники.

Действительно, большая часть плановых разработок касается непосредственно персонала  предприятия. Вместе с тем кадровое планирование, решая задачу обеспечения  предприятия рабочей силой, опирается  в значительной мере на различные  внешние источники комплектования кадров и прежде всего учебные  заведения.

Содержание  кадрового планирования достаточно разнообразно. Как показывает опыт, на плановой основе должны решаться такие проблемы формирования трудового потенциала, как:

- удовлетворение  потребности в персонале (кадрах), включая его пополнение из  различных источников;

- высвобождение  излишних кадров;

- использование  кадров;

- расходование  средств на персонал и др.

Глубина плановых проработок по отдельным вопросам, как и весь их набор, определяется самим предприятием (фирмой). Для  функционирующего предприятия характерна определенная фактическая численность  на ту или иную дату. При сопоставлении  фактической и требуемой численности  может оказаться, что:

1) потребная  численность выше фактической,  и, следовательно, предприятие  стоит перед необходимостью дополнительного  набора рабочей силы со стороны;

2) потребная  численность меньше фактической,  что предполагает высвобождение  излишних работников;

3) фактическая  и потребная численности совпадают.  Однако это отнюдь не означает, что в трудообеспечении производства  нет проблем, поскольку может  не соответствовать потребностям  производства сложившаяся численность  рабочей силы по элементам  ее структуры (по категориям, подразделениям, функциональным и профессиональным  группам работающих).

Поэтому анализ ситуации и выбор стратегии  трудообеспеченности необходимо проводить  применительно к каждой из структурных  составляющих общей численности  персонала. Тем более что пути Удовлетворения потребности в рабочей  силе применительно к одной группе рабочих (например, профессиональной или  занятой в том или ином структурном  подразделении) могут не подходить  к другой.

 

 

 

3.Система оценки использования персонала в организации.

 

 

Оценка  эффективности использования персонала  основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские  и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Л.Н. Зудина отмечает: «необходимо помнить, что  оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

- уточнению  целей и задач исследуемой  области;

- определению  совокупности мероприятий и средств,  необходимых для их достижения;

- установлению  реальных сроков достижения намеченных  целей и задач, исходя из  имеющихся средств и возможностей;

- нахождению  средств и методов для действенного  контроля за сроками реализации намеченных целей и задач на всех уровнях».

Н.В. Самоукина  определяет необходимость оценки эффективности  использования персонала для  того, чтобы:

- улучшить  функционирование управления персоналом  через обеспечение их средствами  решения вопросов о том, когда  необходимо прекратить, а когда  усилить какую-либо деятельность;

- определить  реакцию со стороны работников  и менеджеров низшего звена  на эффективность управления  персоналом;

- помочь  управлению персоналом вносить  свой вклад в дело достижения  целей фирмы.

Оценка  эффективности использования персонала  может выступать мощным рычагом  роста результативности управленческого  процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в  каком соотношении находится  с другими этапами управленческого  цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Т. Бойдел для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта предлагает объединить, в процессе анализа эффективности  использования персонала, наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель.

С.В. Шекшня оценку эффективности использования  персонала предлагает осуществлять несколькими методами:

- оценка  достижения целей;

- метод  оценки компетенций;

- оценка  мотивации;

- изучение  статистики человеческих ресурсов;

- оценка  издержек.

Оценка  эффективности использования персонала  производится по большей мере субъективно. Это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания  всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход мы видим у В.В. Томиловой , оставляя в стороне «человеческий фактор». В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель.

Система управления персоналом включает ряд  стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление.

Формирование (становление) персонала организации - особая стадия, в процессе которой  закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего  наращивания. Эта стадия является исключительно  важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного  решения социально-экономических  и организационных задач во многом зависит его эффективная работа.

Таким образом, цель формирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных  возможностей, который обусловлен несовпадением  потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и  личных качеств с возможностями  их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

Стадия  формирования персонала призвана решать следующие задачи :

- установление  соотношения численности работников  с различными профессионально-квалификационными  и социально-демографическими характеристиками  для достижения максимального  соответствия между структурами  работ, рабочих мест и персоналом;

- обеспечение  оптимальной степени загрузки  работников с целью полного  использования их трудового потенциала  и повышения эффективности их  труда;

- оптимизацию  структуры работников с различным  функциональным содержанием труда.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности :

- планирование  ресурсов - разработка плана удовлетворения  потребностей в людских ресурсах  и необходимых для этого затрат;

- набор  персонала - создание резерва  потенциальных кандидатов по  всем должностям;

- отбор  - оценка кандидатов на рабочие  места и отбор лучших из  резерва, созданного в ходе  набора;

- определение  заработной платы и компенсации  - разработка структуры заработной  платы и льгот в целях привлечения,  найма и сохранения персонала;

- профориентация  и адаптация - введение нанятых  работников в организацию и  ее подразделения, развитие у  работников понимания того, что  ожидает от них организация  и какой труд в ней получает  заслуженную оценку;

- обучение - разработка программ обучения  персонала в целях эффективного  выполнения работы и его продвижения;

- оценка  трудовой деятельности - разработка  методик оценки трудовой деятельности  и доведение ее до работника;

- повышение,  понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения  работников на должности с  большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

- подготовка  руководящих кадров, управление  продвижением по службе, разработка  программ, направленных на развитие  способностей и повышение эффективности  труда руководящих кадров;

- трудовые  отношения - осуществление переговоров  по заключению коллективных договоров;

- занятость  - разработка программ обеспечения  равных возможностей занятости.