Совершенствование системы подбора и расстановки кадров на предприятии

При разработке программы по стимулированию сотрудников руководство ООО "Мидитекс-Инвест" оценило факторы, оказывающие влияние на высоту планки достижений, которую ставит перед собой сам работник, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов.

Во-первых, это уверенность работника  в том, что его профессионализм  и знания приведут к запланированному рабочему результату.

Во-вторых, уверенность, что достигнутые  им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены  руководством.

В-третьих, это ценность ожидаемого поощрения в глазах работника.

В-четвертых, положительный результат  сравнения своего поощрения и 

 

поощрения коллег.

На основании этих исследований были разработаны основные принципы и этапы мотивации:

1. Начинать работу по мотивированию  сотрудников надо уже с момента  их прихода в организацию. При  проведении вводных бесед с  вновь привлеченными специалистами  им сообщают о своих ожиданиях  относительно их продуктивности, формируют в них установку  на высокие достижения как непременную норму жизни компании.

Уже с момента найма четко  обговариваются с привлекаемыми  специалистами "стоимость" тех  или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. Также  в дальнейшем руководитель отдела периодически отслеживает мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения и весомости внесенного вклада.

2. Каждому руководителю надо  быть образцом уверенности и  энтузиазма для окружающих. Если  первое лицо не верит в успех  сформулированной стратегии или достижимости планируемого проекта, то не стоит удивляться пораженческим настроениям внутри его команды.

3. Сообщение о существующих трудностях  и барьерах всегда должно сопровождаться  конкретными предложениями по  их преодолению. В компании  введено "табу" на заявления типа: "Мы не сможем отодвинуть конкурентов" или "Нам не удастся повлиять на ход событий".

Таким образом, работника подстраивают под действующую систему компании и для этого постоянно занимаются повышением квалификации нанимаемого  сотрудника. Поскольку руководство компании предъявляет высокие требования к профессионализму и компетентности своих работников, то особое внимание уделяется регулярному обучению и повышению квалификации сотрудников. ООО "Мидитекс-Инвест" стремится создать единую команду профессионалов, которая могла бы поддерживать деятельность организации на высоком уровне, приносить ей достойную

 

прибыль и максимально  сокращать издержки. Для этого  предприятие выделяет достаточно большие  средства на обучение и проведение тренингов. Целью таких тренингов является:

- пополнение недостающих  знаний;

- исправления недостатков  в выполнении работником должностных  обязанностей;

- доведения до автоматизма навыков  работы в кризисных ситуациях;

- закрепления навыков работы  при исполнении особо важных для фирмы функций;

- умение работать в команде;

- обмен профессиональными навыками.

 

К нематериальным методам  стимулирования сотрудников ООО "Мидитекс-Инвест" можно отнести:

- инвестиции в улучшение  условий труда и безопасности  на заводах;

- медицинское страхование сотрудников;

        - мероприятия для сотрудников, включающие внешнюю и внутреннюю коммуникации.

 

Материальная мотивация  и стимулирование в отличие от других мотиваторов, занимает господствующее положение в системе общей  мотивации, т.к. является основным источником удовлетворения иерархии потребностей.

В организации помимо заработной платы используется компенсационная  система. Понятие компенсационной  системы предполагает необходимость  компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании. Это может быть прибыль, принесенная ООО «Мидитекс-Инвест», потраченное время, силы, знания, нервы, его лояльность по отношению к организации, использование личной

 

машины в служебных  целях и многое другое.

Для расчета базовых  окладов и разработки всей компенсационной  системы в целом все сотрудники были разделены на категории, в зависимости  от которых используется система  надбавок.

На предприятии для каждого  отдела выделен фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплаты труда данного отдела, который должен быть использован полностью в рамках отдела. Поэтому сотрудники разных отделов получают ежемесячную надбавку за качество, исходя из премиального фонда.

Системы стимулирования продаж (комиссионные выплаты, бонусы и проценты) представляют собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан  полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. В противовес бонусам, которые на прямую не связаны с определенной производительностью труда, комиссионные выплаты имеют место, если они подтверждены продажами.¹⁰

Причины текучести  кадров. Основные и главные причины ухода персонала следующие:

1) неконкурентоспособные ставки оплаты;

2) несправедливая структура  оплаты;

3) нестабильные заработки; 

4) продолжительные или  неудобные часы работы;

5) плохие условия труда; 

6) деспотичное или  неприятное руководство; 

7) проблемы с проездом  до места работы;

8) отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

9) работа, в которой  нет особой нужды.

 

Таблица 1. Показатели текучести  кадров среди сотрудников различных  подразделений ООО «Мидитекс-Инвест».

Наименование  должности	2005	2006	2007	2008
Старший менеджмент	12	12	11	15
Младший менеджмент	17	14	16	12
Инженерно-технические  специалисты	9	10	10	8
Младшие технические  специалисты	13	14	13	12
Персонал обеспечения  функционирования продаж (реклама, пресса и т.п.)	22	19	21	20
Прочий неквалифицированный  персонал	18	17	19	24

 

Таблица 2 Анализ движения работников.

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Отклонения
				2007 к 2006	2008 к 2007
1.Среднесписочная численность  работников, чел.	88	92	96	+400	+400
2.Количество уволенных,  всего  В т.ч. по собственному желанию  за нарушение трудовой дисциплины  по другим причинам	14 14 - -	18 18 - -	27 27 - -	+4 +4 - -	+9 +9 - -
3.Количество принятых  работников, чел.	26	22	13	-4	-9
4.Число работников, проработавших весь год, чел.	87	91	96	4	5
5.Коэффициент оборота  по выбытию, (стр.2/стр.1)	0,016	0,020	0,007	-	-
6.Коэффициент оборота  по приему, (стр.3/стр.1)	0,030	0,024	0,013	-	-
7.Коэффициент постоянного  состава, (стр.4/стр.1)	0,984	0,991	0,995	-	-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3. Анализ уровня оплаты труда.

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонения, тыс. руб.
				2007г к 2006 г.	2008г к 2007 г.
1.Выручка от реализации  продукции, руб.	264317400	329706700	464799000	65389300	135092300
2.Среднегодовая численность работников, чел.	88	92	96	4	4
3.Среднегодова оплата  труда на 1 работника, руб.	17950	19200	23870	1250	4670
4.Призводительность труда,  тыс.руб., стр.1/стр.2	3003,6	3583,8	4841,6	580,2	1257,8
5.Индекс производительности  труда	х	1,19	1,35	-	-
6.Индекс оплаты труда	х	1,05	1,08	-	-

 

Индекс производительности труда:

2008 год 48416,/3583,8 = 1,35

2007 год 3583,8/3003,6 = 1,19

Анализ уровня оплаты труда показал, что выручка от реализации в 2008 году увеличилась по сравнению с 2007 годом. Среднегодовая численность работников в 2008 году увеличилась по сравнению с 2005 годом. Как видно, и производительность труда повысилась. Можно сделать вывод, что в связи с увеличением штата и увеличением зарплаты, заинтересованность работников в повышении производительности возросла.

 

Анализ кадровой и социальной политики предприятия. В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации – обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Цель кадровой и социальной политики ООО «Мидитекс-Инвест» - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая и социальная политика - одни из самых приоритетных в 

Средний возраст работающих на предприятии - 35 лет (в 2007 году - 36 лет). На ООО «Мидитекс-Инвест» осуществлялись планомерные подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов, структура персонала – рисунок 1.

 

 

 

 

 

Рис. 1. Структура персонала по возрасту.

 

 

Важнейшее требование ООО  «Мидитекс-Инвест» к работникам: и молодым, и квалифицированным - уметь постоянно обновлять и расширять свои знания.

 Оценка и подготовка кадров на предприятии. При формировании политики ООО «Мидитекс-Инвест» в области качества учитывается и тот фактор, что эффективность работы предприятия складывается из эффективности использования всех ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Оптимальное решение вопросов подбора, расстановки и оценки персонала - это критерий и залог конкурентоспособности и устойчивости ООО «Мидитекс-Инвест» на рынке, показатель качества организации управления важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе.

Главное назначение аттестации не контроль исполнения, а выявление резервов и мотивации повышения уровня отдачи работника.

 

Аттестация персонала  рассматривается как сочетание  нескольких оценок:

• оценки производственной деятельности, результатов труда;
• оценки трудовой дисциплины;
• регулярной оценки.

 Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа.

1.Подготовительный этап: подготовка  приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2.Формирование состава аттестационной  комиссии и его утверждение:  генеральный директор (председатель); начальник отдела кадров (заместитель  председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член);

юрисконсульт (член); и  необходимо пригласить социального  психолога.

3.Основной этап: организация  работы аттестационной комиссии  по подразделениям предприятия,  оценка индивидуальных вкладов  работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.

4.Заключительный этап: подведение  итогов аттестации, принятие персональных  решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении  или увольнении сотрудников, не  прошедших аттестацию.