Анализ структуры предприиятия ООО СХО «Заречье»

В ходе последующего анализа целесообразно изучить состав нематериальных активов по источникам их поступлений: государственные субсидии, внесенные учредителями, приобретенные за плату или в обмен на другое имущество, полученные безвозмездно от юридических и физических лиц. На анализируемом предприятии все нематериальный активы сформированы за счет собственных средств предприятия.

По степени правовой защищенности различают следующие группы нематериальных активов: защищенные авторскими правами, патентами на изобретение; свидетельствами на полезную модель; зарегистрированными лицензиями; патентами на промышленные образцы; свидетельствами на товарный знак; свидетельствами на право пользования наименованием мест происхождения товара; свидетельствами об официальной регистрации программных продуктов, баз данных и т.д.

По степени ликвидности  и риска инвестиции в нематериальные активы могут быть разбиты на три группы: высоколиквидные, среднеликвидные и трудноликвидные. Вообще нематериальные активы при оценке ликвидности имущества предприятия принято относить к низколиквидным, так как реализовать их значительно труднее, Чем основные средства и оборотные активы. Необоснованный рост нематериальных активов приводит к уменьшению собственного оборотного капитала, снижению показателя текущей ликвидности и замедлению оборачиваемости совокупного капитала. Вложение средств в нематериальные активы преследует цель — получение дополнительной прибыли от их использования. Поэтому эффективность их использования оценивается по уровню дополнительного дохода на рубль вложенного капитала в нематериальные активы (ДВК):

, (31)

Величина этого показателя зависит от рентабельности данного: вида активов (отношение полученной прибыли к сумме амортизации нематериальных активов) и коэффициента их оборачиваемости; (отношение суммы годовой амортизации по нематериальным активам к среднегодовой первоначальной их стоимости). Взаимосвязь данных показателей можно представить следующим образом:

, (32)

где П — прибыль, полученная от использования нематериальных активов; НА - среднегодовая стоимость нематериальных активов; Ам - сумма годовой амортизации по нематериальным активам.

Если для расчета эффективности  использования нематериальных активов  по предложенной методике отсутствует информация о сумме прибыли, полученной от применения интеллектуального продукта, то доходность нематериальных активов рассчитывается по общепринятой формуле доходности всего капитала:

, (33)

где В — выручка от реализации продукции и услуг; П/В — рентабельность продаж; В/НА - отдача материальных активов.

Эффективность нематериальных активов  будет повышаться, если темпы роста  прибыли и выручки будут опережать  темпы роста нематериальных активов. 

Анализ использования производственной мощности предприятия

От уровня материально-технической  базы предприятия, степени использования его производственного потенциала зависят все конечные результаты хозяйствования, в частности, объем выпуска продукции, уровень ее себестоимости, прибыль, рентабельность, финансовое состояние и др.

Если производственная мощность предприятия  используется недостаточно полно, то это приводит к увеличению доли постоянных издержек в общей их сумме, росту себестоимости продукции и как следствие уменьшению прибыли. Поэтому в процессе анализа необходимо установить, какие изменения произошли в производственной мощности предприятия, на сколько полно она используется и как это влияет на себестоимость, прибыль, рентабельность, безубыточный объем продаж, зону безопасности предприятия и другие показатели.

Источниками информации для анализа  являются "Баланс производственной мощности", "Отчет по продукции", "Отчет о затратах", "Отчет о прибылях и убытках" и др.

Под производственной мощностью предприятия  подразумевается максимально возможный выпуск продукции при реально существующем объеме производственных ресурсов и достигнутом уровне техники, технологии и организации производства. Она может выражаться в человеко-часах, машинно-часах или объеме выпуска продукции в натуральном или стоимостном выражении. Производственная мощность предприятия не может быть постоянной. Она изменяется вместе с совершенствованием техники, технологии и организации производства и стратегией предприятия.

Степень использования производственных мощностей характеризуется следующими коэффициентами:

 

 

                                                                                                                                       (34)

       

                                                                                                                                        (35)

Изучаются динамика этих показателей, выполнение плана по их уровню и причины их изменения, такие, как ввод в действие новых и реконструкция предприятий, техническое переоснащение производства, сокращение производственных мощностей.

Факторы изменения ее величины, можно установить на основании отчетного баланса производственной мощности, который составляется в натуральном и стоимостном выражении в сопоставимых ценах по видам выпускаемой продукции и в целом по предприятию:

(36)

где Мк, Мн - соответственно производственная мощность на конец  и начало периода; Мс — увеличение мощности за счет строительства новых и расширения действующих предприятий; Мр - увеличение мощности за счет реконструкции действующих предприятий;

— увеличение мощности за счет внедрения  оргтехмероприятий;

— изменение мощности в связи  с изменение ассортимента продукции с различным уровнем трудоемкости; Мв — уменьшение мощности в связи с выбытием машин, оборудования и других ресурсов.

Для характеристики степени  использования пассивной части фондов рассчитывают показатель выхода продукции на 1 м2 производственной площади, который в некоторой степени дополняет характеристику использования производственных мощностей предприятия. Повышение уровня данного показателя способствует увеличению производства продукции и снижению ее себестоимости.

Следовательно, данному предприятию необходимо разработать конкретные мероприятия по более полному использованию созданного производственного потенциала. Одним из таких мероприятий является формирование портфеля заказов на профильную продукцию предприятия, который во многом зависит от маркетинговой деятельности предприятия.

Можно также планировать  капиталовложения. Так как для  успешного функционирования фирмы  необходимо обеспечить воспроизводство  основного капитала. Для этого  создаются специальные финансовые фонды за счет амортизационных отчислений, прибыли, различных форм долгосрочных кредитов и займов. Для этого проводится специальный анализ инвестиционных проектов. [21, с. 35-38]

1. 4. Принятия решений в управлении основным капиталом

 

Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого  уровня,   включающий: выработку  и постановку цели, изучение  проблемы  на  основе  получаемой  информации, выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных  последствий  принимаемого  решения, обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи), выбор  и  формулирование  оптимального  решения, принятие  решения, конкретизацию  решения  для  его  исполнителей.

Технология менеджмента  рассматривает управленческое решение  как процесс, состоящий из трех стадий:

- на стадии подготовки управлеченского решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие  решения.

- на стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие  наилучшего  решения.

- на стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных   условиях   и  обстоятельствах.

Управленческие решения  могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и  многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения  должны основываться на достоверной, текущей  и прогнозируемой информации, анализе  всех факторов, оказывающих влияние  на  решения,   с  учетом  предвидения  его  возможных  последствий.

Руководители обязаны  постоянно и всесторонне изучать  поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической  пирамиды  управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для  выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно  давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени;  адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

Технология  менеджмента  имеет  следующие  составляющие: общее руководство принятия решений, правила  принятия  решений, планы   в  принятии  решений, принятие двусторонних  решений  руководителями одного уровня на основе  индивидуального взаимодействия, целевые  группы  и  их  роль  в  принятии  решений   (групповое  взаимодействие  на  равных  уровнях), матричный  тип  взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь  между уровнями управления, последние  три — горизонтальную связь в  координации принимаемых  решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный  механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности примаемых решений и  возможностей  их  реализации.

Общее руководство принятием  решений предполагает, что процесс  принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя.   Такой  механизм  характерен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров,   в которых интересы  работников  представляют профсоюзы.

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются  и издаются самими фирмами. В них  формулируются действия, необходимые  для реализации принятых решений  в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями  и  делятся  на  оперативные,  стратегические,  организационные.

Оперативные правила  обычно формулируются в среднем  управленческом  звене  в  виде  различных  инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков,  организации сбытовой сети, способов установления цен,  условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена  управления и не имеют временных ограничений.