По оценке структуры текущих
затрат самый большой удельный
вес приходится на материальные
затраты, который составил более
50% в 2007 году. На основании этого можно
сделать вывод о том, что услуги данного
предприятия являются материалоемкими.
Анализ эффективности использования
материальных затрат позволяют
сделать вывод об эффективном
и интенсивном использовании
материальных затрат. Материалоотдача
значительно больше единицы и
наблюдается ее постепенное увеличение.
Весь перерасход материальных
ресурсов в 2007 году как по сравнению
с 2005 годом, так и с 2006 годом полностью
оправдан, потому, что произошел по причине
увеличения объема реализации услуг и
незначительным снижением материалоемкости.
Исследование системы организации
и анализа управления текущими
затратами на предприятии показал,
что темпы роста выручки выше
темпов роста себестоимости. Темпы
роста переменных затрат значительно
опережают к темпам роста
постоянных затрат, что можно
отнести к положительному моменту
деятельности предприятия. Так
же положительным моментом является
снижение удельного веса постоянных
затрат к выручке.
На предприятии увеличивается
порог рентабельности в 2007 году
по сравнению с 2005годом так и по сравнению
с 2006 годом на 36455 тыс. руб. или 15,7% и 20796
тыс. руб. или 8,4%. Запас финансовой прочности
возрастает на 29145 тыс. руб. или 83,7% по сравнению
с 2005 годом и 15682 тыс. руб. или 32,5%.
Это все можно отнести к
отрицательным моментам деятельности
предприятия за три исследуемых
года. Анализ динамики безубыточности
объема продаж на предприятии
показал, что цены на оказываемые
услуги ежегодно увеличиваются,
это способствовало увеличению
общей суммы выручки, но в
натуральном выражении наблюдается
снижение объема реализации услуг.
Маржинальный доход в 2007 году
увеличился на 22000 тыс. руб. или 26,6% по сравнению
с 2005 годом и 7418 тыс. руб. или 7,6% по сравнению
с 2006 годом.
Критический объем продаж в
2007 году по сравнению с 2005 годом уменьшился
на 55,7 тыс. руб. или 23%, а по сравнению с
2006 годом на 18,6 тыс. руб. или 9,1%. Это отрицательный
момент деятельности предприятия.
Предприятию необходимо усилить
контроль за управлением текущими
затратами предприятия.
Роль финансовой службы в управлении
расходами уже гораздо более
значима, чем управление доходами.
Если уровень доходов в значительной
степени определяется коньюктурой
рынка, то видами и уровнем
расходов можно управлять путем
установления более или менее
жестких внутренних нормативов
по отдельным статьям расходов.
Именно это реализуется в ходе
формирования плановой себестоимости,
расчета фактической себестоимости,
анализа отклонений фактических
данных от плановых значений,
выявление причин произошедших
отклонений и разработки мероприятий
по установлению причин, обусловленных
появление необоснованных расходов.
3. Мероприятия по совершенствованию
управления текущими затратами
3.1Финансовая политика и бюджетирование
предприятия
Финансовая политика как искусство
влияния на объект управления
через распределение и перераспределение
денежной формы вновь создаваемой
стоимости нуждается в системе
бюджетирования.
Бюджетом в широком понимании
принято считать роспись денежных
доходов и расходов государства,
юридического и физического лица
на определенный период. Применительно
к управлению финансами организации
бюджет – это план деятельности,
выраженной в экономических, финансовых
и имущественных показателях,
формирующих денежные доходы
и расходы организации за определенный
период времени.
На предприятии ОАО «Самараэнерго»
не составляется бюджет организации.
Считаем это большим недостатком
в системе предприятия и так
далее в частности.
Бюджет организации – эффективное
средство планирования и контроля
над ее доходами и расходами,
а также обеспечения соответствия
расходов доходам для предотвращения
дефицита или отвлечения из
оборота ресурсов, то есть средств,
возможностей и источников доходов,
обеспечивающих работу организации
и получение прибыли.
Процесс разработки, согласования,
утверждения бюджетов и контроль
за их исполнением называют
бюджетированием. Под бюджетированием
понимают совокупность управленческих
процессов, обеспечивающих жизненный
цикл бюджета:
- разработка бюджета;
- контроль над его исполнением
(оценка соответствия плановых
и фактических данных);
- анализ причин отклонений фактических
данных от плановых.
Бюджетирование образует систему
планирования, учета, контроля и
анализа сбыта, производства и
производственных издержек, нацеленную
на достижение плановых показателей
по издержкам и прибыли.
Система бюджетирования представляет
собой совокупность таких элементов,
как структура бюджетов, процедуры
формирования, согласования, утверждения
бюджетов и контроль над фактическим
исполнением, нормативная база (нормы,
нормативы, лимиты); типовые процедуры
и механизмы принятия управленческих
решений. Таким образом, бюджетирование
формирует систему финансовых
рычагов, типовых процедур и
механизмов построения и проведения
финансовой политики.
Основными задачами финансовой
политики и бюджетирования на предприятии
ОАО «Самараэнерго» должны быть следующими
:
- экономически обоснованное планирование
финансово-хозяйственной деятельности
предприятия, при котором формируется
видение будущего, отраженного в
конкретных цифрах;
- оперативное отслеживание отклонений
фактических результатов деятельности
предприятия ОАО «Самараэнерго»
и ее структурных подразделений
от поставленных целей, выявление
и измерение влияния факторов
этих отклонений, своевременное
и аргументированное принятие
решений о проведении регулирующих
мероприятий;
- эффективный контроль над расходованием
материальных и финансовых ресурсов;
- прогнозирование возможных финансовых
последствий принятия тех или
иных управленческих решений
и выбор наиболее рациональных
условий их реализации.
Решение этих задач финансовой политики
предприятия ОАО «Самараэнерго» обеспечивается
выполнением функций бюджетирования.
Основными функциями системы бюджетирования
являются:
- планирование и координация;
- принятие решений и делегирование
полномочий;
- оценка деятельности;
- оценка и переоценка тенденций;
- взаимодействие и мотивация
персонала;
- контроль и анализ.
Функции планирования и координации
должны составлять на предприятии ОАО
«Самараэнерго» основу бюджетирования.
С одной стороны, они конкретизируют стратегические
планы организации, а с другой - консолидируют
информацию тактического и оперативного
характера, связывая стратегическую и
оперативно- тактическую составляющие
планирования.
Принятие решений и делегирование
полномочий будут обусловлены тем, что
система бюджетирования четко определяет
процедуры принятия управленческих решений
и разграничивают ответственность по
ним. Такое разграничение снижает нагрузку
руководителей высшего уровня в части
принятия решений, находящихся в компетенции
подчиненных.
Оценка деятельности будет производится
на основе показателей исполнения бюджета,
которые могут служить одной из характеристик
текущей деятельности организации и качества
ее результатов. Достижение запланированных
показателей свидетельствует о финансовых
успехах, устойчивости и стабильности.
Оценка и переоценка тенденций
на предприятии ОАО «Самараэнерго» будет
связана с тем, что построение бюджетов
основывается на прогнозах, и прежде всего
на прогнозе продаж, поэтому в бюджете
организации отражается состояние «внешней
среды», а точнее, производится прогнозирование
и оценка динамики развития бизнес- процессов
в будущем.
Взаимодействие и мотивация персонала
ОАО «Самараэнерго» обеспечивается тем,
что деятельность по формированию, корректированию,
контролю и анализу бюджета предусматривает
тесное общение сотрудников различных
служб организации.
Контроль и анализ будет осуществляться
регулярнее сопоставление достигнутых
результатов с запланированными. Анализ
отклонений дает возможность своевременно
принимать необходимые решения. Анализ
изменения внешних условий обязывает
вносить в бюджет необходимые коррективы.
При организации финансовой политики
в системе бюджетирования всех
сотрудников, предприятия ОАО
«Самараэнерго» задействованных
в бюджетном процессе, группируют
по типам:
- администратор- финансовый специалист,
работающий на предприятии и
отвечающий за весь бюджетный
процесс на уровне организации
в целом;
- консолидатор – финансовый или
функциональный специалист, отвечающий
за бюджетирование на уровне
функционального подразделения
или региональной структуры;
- планировщик
– рядовой сотрудник, ведущий отдельный
участок учета и планирования в одном
из финансово-экономических или функциональных
подразделений.
Должен быть сформулирован комбинированный
подход, сначала определяют общие
цели, вытекающие из стратегии
предприятия ОАО «Самараэнерго»
и рыночных прогнозов по принципу
сверху вниз, а затем составляют
реальный бюджет по принципу
снизу вверх. Необходимость комбинированного
подхода в политике составления
бюджета вызвана тем, что на
практике бюджет, построенный снизу
вверх, редко одобряют с первого
раза, так как низовые звенья
могут не учесть информацию, которой
располагает высшее руководство.
Важным для проведения финансовой
политики бюджетирования является
психологический фактор, выраженный
в мобилизирующей функции бюджета
и его роли в мотивации персонала.
Заключение
Тема, выбранная для исследования: «Анализ
затрат на производство и реализацию продукции(
услуг) на предприятии ОАО «Самараэнерго»»
является актуальной, так как текущие
затраты оказывают решающее влияние на
формирование практически всех финансовых
показателей. Они являются объектом финансового
планирования и контроля со стороны финансовых
служб предприятия.
В ходе выполнения дипломной работы были
изучены теоретические основы управления
текущими затратами в системе финансового
менеджмента предприятия.
Во- первых, предприятие
в процессе своей деятельности несет различные
по экономическому содержанию и целевому
назначению затраты: связанные с текущей
деятельностью, относимые на себестоимость
продукции (затраты на производство и
реализацию товаров, продукции, работ,
услуг); затраты капитального характера,
то есть инвестиционные затраты (на воспроизводство
основного и увеличение оборотного капитала).
Затраты на производство
и реализацию продукции занимают
значительный вес в общей сумме
затрат предприятий. Они полностью
возмещаются после завершения
кругооборота за счет выручки
от реализации продукции.
Необходимость
изучения затрат предприятия
вытекает из того факта, что
в конечном итоге их совокупность
оказывает решающее влияние на
формирование практически всех
финансовых показателей, они являются
объектом финансового планирования
и контроля со стороны финансовых
служб предприятия. Также затраты
предприятия имеют классификацию
по различным: экономическому
содержанию, характеру затрат, экономическим
элементам расходов, сформированных
затратами в соответствии с
бухгалтерским учетом (п.8 ПБУ 10/99,
экономическим элементам расходов,
сформированных затратами в соответствии
с налоговым учетом (ст.253 п.2 НК
РФ).
Во- вторых, можно
сказать что, основу любой науки составляют
ее предмет и метод. Предмет финансового
анализа, это то, что изучается в рамках
данной науки, в том числе финансовые ресурсы
и их потоки. Содержание и основная целевая
установка финансового анализа – оценка
финансового состояния и выявление возможностей
повышения эффективности функционирования
хозяйствующего субъекта, с помощью рациональной
финансовой политики.
Необходимо отметить,
что планирование и учет себестоимости
на предприятии ведут по элементам
затрат и калькулированным статьям
расходов. Группировка затрат по
элементам необходима для того,
чтобы изучить материалоемкость,
энергоемкость, трудоемкость, фондоемкость
и установить влияние технического прогресса
на структуру затрат.
В- третьих в процессе
предпринимательской деятельности хозяйствующие
субъекты осуществляют разнообразные
затраты, необходимые для организации
производства и реализации продукции.
В финансовом
менеджменте управление текущими
затратами рассматривают в жесткой
связи с результатами производственной
деятельности. Для принятия решения
о планировании состава, структуры
и величины текущих затрат
используют: фактические данные
о себестоимости продукции и
полученной прибыли за истекший
период и детальную информацию
об ожидаемых затратах и доходах.