Кризисы в развитии организации

Кризисы в развитии организации

 

 

 

 

Оглавление

 

 

 

Введение. Что такое кризис на предприятии, что понимается под этим понятием?

 

 

      Слово «кризис»  происходит от греческого crisis, которое  означает «приговор, решение по  какому-либо вопросу или в сомнительной  ситуации». Современное значение  слова находит более частое  применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему.

 

      Применительно к  бизнесу кризис - это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные  перемены. При этом результат  перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия.

 

      В случае несостоятельности  предприятия и переживания им  кризиса обычно основное внимание  уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

 

      В отношении персонала,  как правило, проводится единственное  мероприятие - сокращение штата  с целью уменьшения затрат  на персонал. Однако все признают  ценность и важность собственно  человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.

 

      С другой стороны,  практика показывает, что часто,  когда организация находится  в тяжелых условиях финансовой  нестабильности, вопросы управления  персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдают вопросы контроля за системой управления персоналом предприятия.

 

      Однако ситуация  на конкурентном рынке сейчас  такова, что конкурировать организации  могут только за счет знаний, умений и навыков наших сотрудников.

 

      Продукция, которую  мы предлагаем потребителю, в  целом одинакова, и выбираем  мы продавца, провайдера услуг  и т.д. только за счет эффективных  коммуникаций, хорошего отношения  к нам, как к потребителю услуг. Поэтому особенно в условиях кризиса вопрос управления персоналом предприятия должен переместиться в приоритетах на одно из первых мест и стать одной из первоочередных задач.

 

     Любая организация  развивается по определенным  законам. Соответственно законы развития организации предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов.

 

      Этапы развития  и кризисы роста организации  по-другому можно назвать жизненным  циклом организации. Несмотря  на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

 

      Существует несколько  классификаций этапов жизненного  цикла организации, но, на мой  взгляд, наиболее интересную и  полно отражающую причины системных  кризисов предложил Исаак Адизес. Эта разбивка этапов жизненного цикла организации была также доработана Сергеем Филоновичем.

 

      Согласно этой  классификации развитие организации  сравнивается с развитие и  ростом человека. Модель жизненного  цикла организации И. Адизеса: 

 

 

 

 

 Эта модель, являясь первой и довольно общей, дала толчок для дальнейших исследований  в области организационного развития. Используя идею о том, что компания развивается подобно живому организму.

Модель Ицхака Адизеса

 

Развивая идеи Ларри Грейнера, Ицхак  Адизес (англ. Itzhak Adizes)  предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер.  Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Адизес выделил десять этапов  которые проходит организация в процессе своей жизнедеятельности:

 

Этап 1. "Выживание". Этот начальный  этап сводится к тому, что основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в  его "идею", принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить "идею" в жизнь.

 

Этап 2. "Младенчество". На данном этапе организация не обладает еще  четкой структурой и системой распределения  полномочий и ответственности, но в  этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

 

Этап 3. "Детство". ("давай-давай") Организация начинает работать все  продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что "идея" начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем организации - видение будущего расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В организации до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

 

Этап 4. "Юность". Организация  очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры организации и делегировании полномочий. В организации появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: "старого костяка" и "новых специалистов".

 

Этап 5. "Расцвет". На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

 

Этап 6. "Стабилизация". Это первая стадия старения организации, когда  организация постепенно отходит  от политики быстрого развития, захвата  новых рынков и расширения присутствия на существующих. Организация не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

 

Этап 7. "Аристократизм". Организация  владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Организация старается "купить" инновационность, новые продукты и идеи, приобретая или поглощая другие организации, находящиеся на более ранних стадиях развития.

 

Этап 8. "Ранняя бюрократизация". Организация постепенно погружается  в ряд сложных и, порой, неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет организацию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

 

Этап 9. "Поздняя бюрократизация". Организация полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В организации царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

 

Этап 10. "Смерть". Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты  массово перестают пользоваться услугами организации. Если же этого  не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

Комментарий к моделе И. Адизеса.

 

Хотя Адизес, так же как и Грейнер, практически не рассматривает изменений  которые должны происходить в  стиле управления компанией, в требованиях  к персоналу, в корпоративной  культуре ( он лишь упоминает о конфликте двух культур: "старого костяка" и "новых специалистов"), не учитываеи влияние внешних факторов на становление и развитие организации, модель Адизеса уже дает весьма ощутимые практические результаты.

 

Помимо более детального (чем  в модели Грейнера) описания процессов развития  организации, модель Адизеса так же показывает как происходит старение и объясняет почему большие и успешные организации "погибают".  Автор выделяет два важных параметра жизнедеятельности организации — гибкость и контролируемость (управляемость). Молодые организации очень гибкие и подвижные, но слабоконтролируемые. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается]. Адизес так же уделяет большое внимание анализу кризисов и причин их вызывающих. Так он условно разбивает кризисы на две категории: 1 - болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которые трудно избежать (как детские инфекционные болезни у любого живого организма); 2 - организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может.

 

Модель Адизеса бала очень востребована у американского бизнеса, а сам Ицхак Адизес в настоящее время является один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности. Так же он создал свою академию: Adizes® Academy of Management.

Модель Ричарда Дафта

 

Современный специалист в области  организационного поведения, а так  же профессор университета Вандербильт,  Ричард Дафт (англ. Richard Daft) описал еще  одну модель организационного развития. В ней Дафт выделяет четыре укрупненных  этапа развития:

 

Стадия 1. "Предпринимательство". Когда рождается организация, основной упор делается на создание продукта и  выживание на рынке, предприниматель  посвящает  всю свою энергию на техническое производство и маркетинг. Организация носит неофициальный характер, без бюрократических проволочек, сотрудники часто имеют ненормируемый рабочий день, а контроль только со стороны владельца.

 

На этой стадии чрезвычайно важна  внешняя среда, в которой находится  организация, так как когда предприниматель  собирается открыть свой бизнес - ему нужны деньги, что вынуждает вступать в отношения с банками или другими организациями; нужно получить разрешение от государства на открытие нового бизнеса, лицензии и т.д., предпринимателю так же нужно набрать персонал, в целях чего он идет в различные службы занятости, и конечно предпринимателю нужна "технология", для получения которой он так же обращается во внешнюю среду, и конечно необходим рынок сбыта.

 

Этот этап насыщен яркими "идеями" и организация продвигается вверх  очень быстро. Предприниматель, который в это время думает о миллионах долларов, которые он вскоре будет зарабатывать, теряет контроль над организацией. Наступает кризис недостатка руководство.

 

Стадия 2. "Коллективная работа". На этом этапе обдумываются все за и против. С одной стороны есть  замечательная "идея", она работает, но с другой стороны на лицо хаос. Становится ясно, что организации нужны четкие ориентиры. Внимание основателя направляется на внутреннюю среду организации. На руководящую должность ставится профессиональный менеджер, которому поручается: сгруппировать работников в команды и подразделение, наладить обратную связь с потребителем, наладить и структурировать отношения с поставщиками и при этом удовлетворить акционеров.

 

 Постепенно становится очевидно, что менеджер не в силах справится с таким кругом обязанностей. Поэтому в следующий кризис – кризис делегирования или децентрализации.

 

Стадия 3.  "Формализация". В  рамках делегирования и децентрализации  выстраивается новая иерархия власти – создаются отделы, подразделения, департаменты. В целях контроля за новыми структурами и должностями  вводятся регламенты и служебные задания.  На этой стадии очень эффективным инструментом сплочения коллектива становится определение миссии организации, что позволяет работнику, уже разросшейся компании, по-прежнему идентифицировать себя с ней и помогать организации достигать успеха.

 

С течением времени организация  растет, увеличивается ее внутренняя структура, появляются всё новые  и новые нормы и регламенты, положения.  В итоге творческие начала ограничиваются, инициатива не поощряется, происходит бюрократизация. Наступает кризис переизбытка бюрократии.

 

Стадия 4. "Развитие групповой работы". Во избежание дальнейшей бюрократизации проводится реструктуризация. Внутри организации создаются новые группы из старых работников, которым ставятся разнообразные задачи, поощряется креативность, новизна. Поскольку на этой стадии основной задачей является поддержание уровня прибыльности организации, то и влияние внешней среды вновь возрастает. На стадии "развития групповой работы", как и на стадии "формализации" организация может находиться довольно долго, но постепенно организация теряет эффективность - работники, объединенные в группы, "притираются" настолько, что начинают думать в одном и том же направлении, появляется скука, неудовлетворенность, потеря мотивации. Здесь необходимо провести "оживление"