Кризисы в развитии организации

компания начинает испытывать трудности  с подбором персонала, теряет привлекательный  имидж работодателя;

начинаются проблемы с самим  процессом целеполагания, особенно этот процесс заметен, когда есть несколько учредителей. В этом случае очень часто с постановкой целей в компании наблюдается картина, как в известной басне И.А. Крылова «Лебедь, рак и щука»;

 

или же, как сказал один из Заказчиков консалтингового проекта, «Что-то у  нас не так, не знаю, что, но... что-то не в порядке».

 

      Другими словами, собственно кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации.

 

 

 

Это и:

задачи существования организации;

технология работы;

управленческие процессы и структуры;

организационная культура;

персонал предприятия.

 

      Спровоцировать открытый  кризис на предприятии может  множество факторов, ведь организация,  согласно подходу с точки зрения  организационного развития, является  открытой системой, которая очень  быстро и ярко реагирует на  изменения внешней среды. 

 

      Таким образом, факторами, которые могут спровоцировать кризис на предприятии могут стать:

 

влияние внешней среды (как на входе, так и на выходе);

желание изменить технологию «производства», т.е. технологию работы компании;

изменение целей лидеров, т.е. собственников и владельцев компании;

изменение целей персонала как  системообразующего фактора любой  организации.

 

      Собственно у организации,  в связи с намечающимся кризисом, выходов остается не настолько  уж много. 

 

      В первом варианте, собственники и менеджмент компании могут использовать саму ситуацию кризиса для определения потенциала развития. Т.е. ситуацией кризиса можно воспользоваться, чтобы провести необходимые изменения и сделать большой скачок в развитии.

 

      Второй выход менее привлекательный, но оттого не менее популярный и используемый в практике. В этом случае кризис становиться причиной развала и прекращения существования организации.

 

      На практике в  условиях кризиса компания:

 

продается, т.е. меняет собственника и  управленческую команду;

собственники и старая управленческая команда ищут дополнительные ресурсы (инвестиции, возможности и т.д.) для  вывода предприятия из кризиса;

в компанию приглашается команда антикризисных  управляющих, которые и помогают вывести компанию из кризиса.

 

       Для реализации  всех трех вариантов необходимо  провести полный аудит работы  организации, с целью получения  полной картины. 

 

      Как уже было  отмечено ранее, кризис в развитии  любой организации - вещь абсолютно  закономерная и прогнозируемая. Кризис может идти малозаметно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может проходить крайне быстро, особенно, если собственники компании и менеджмент оценили или, по меткому выражению одного из собственников компании, «проинвентаризировали имеющиеся ресурсы» и определили, что из ресурсов (финансовых, человеческих, производственных, сбытовых и т.д.) необходимо изменить или добавить для успешного преодоления кризиса.

 

Сущность антикризисного управления организацией .

 

      Сущность стабилизационной программы заключается в манипуляции денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Перераспределение осуществляется, как уже полученными средствами и материализованными в активах предприятия, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.            

 

      Восполнение нехватки  денежных средств может быть  осуществлено и увеличением поступления  (максимизацией), и уменьшением текущей  потребности в оборотных средствах  (экономией). Возможна продажа краткосрочных финансовых вложений. Это - наиболее простой и само собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Но на кризисных предприятиях он уже совершен. Продажа дебиторской задолженности тоже возможна и предпринимается многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка строительства инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или продажа долей, как завершение участия в строительстве других предприятий. Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству.

 

      Система антикризисного  управления персоналом представляет  собой совокупность подсистем  общего и линейного руководства,  ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними. Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы;  разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и т.д. Одним из важных стратегических направлений системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими   лизинг   персонала,   т.   е.   командируемых   временно   работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации. Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование организационной культуры новейшими управленческими технологиями ,это невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций предприятия.

 

Антикризисная кадровая политика.

 

       Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение принципов антикризисного управления персоналом.

 

      Принципы управления  персоналом (ПУП) — правила, основные  положения и нормы, которым  должны следовать руководители  и специалисты в процессе управления. ПУП отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

 

      Все многообразие  ПУП целесообразно разделить  на:

 

 

- общие, базисные, регулирующие  деятельность государственных органов  управления в целом; 

- специфические принципы, определяющие  управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях;

- частные, регулирующие функционирование  отдельных сторон деятельности  управленческого персонала.

 

 

К общим принципам конкретно-исторического  подхода -- нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость государственной кадровой политики .

 

 

      В качестве специфических  принципов, определяющих управление  кадровым потенциалом в хозяйственных  организациях, можно отнести принципы: 

 

- оптимизации кадрового потенциала  предприятия;

- принципы формирования уникального  кадрового потенциала кризисного  предприятия; 

- принцип комплементарности управленческих  ролей на предприятии.

 

 

Специфические  принципы можно  разделить на две подгруппы. В  первую включаются принципы, относящиеся  к убеждениям, которые создают доверие между сотрудниками, разделяемыми этическими ценностями; политику полной занятости; повышение разнообразия работы; личное стимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений; неявный (установление системы ценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля; развитие всесторонней культуры; холистический подход к оценке работников.

 

 

Вторая подгруппа получила официальное  признание и активное применение в крупнейшей корпорации мира 1ВМ. В эту подгруппу включены десять «передовых принципов»:

 

 

- сильную   (официально   признанную)   веру   в   индивидуализм   (уважение   к личности);

- работу с кадрами, позволяющую  осуществить на практике эту веру;

- единый статус всех работников;

- приглашение на работу в  компанию специалистов высочайшего  класса;

- продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих;

- делегирование максимально возложенной  ответственности на самые низкие уровни управления;

- преднамеренные   ограничения,   накладываемые   на   деятельность   линейных управляющих;

- поощрение разногласий;

- развитие горизонтальных связей;

- институциализацию изменений.

 

 

 

К группе общих принципов антикризисного управленияможно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности. Рассмотрим подробнее каждый из них.

 

      Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации.

 

       Принцип равных  возможностей отражает объективные  тенденции, происходящие в социально-политической  и экономической жизни российского  общества. Во время социализма  административно-командной системой  декларировался приоритет классового подхода при отборе и расстановке управленческих кадров. Утверждалось, что наиболее достойными представителями на руководящие должности являются рабочие от станка и крестьяне, непосредственно работающие на колхозных нивах. Такой подход, безусловно, ставил в неравное положение представителей из других социальных групп населения (правда, на практике доля представителей интеллигенции и служащих среди аппарата управления предприятий значительно превышала долю выходцев из рабочих).

 

        Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организацией успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это — образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации.

 

       Принцип командного  единства. Команда — это тщательно  подобранный профессиональный, самоуправляющийся  коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управление командой осуществляется мягкими методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем организации.