Оценка эффективности коммерческой деятельности

∙ Отсутствие давления со стороны Банка на клиентов при принятии ими решения о заключении кредитного договора.

2.  Честны перед своими клиентами.

∙ Банк  не вводит наших клиентов в заблуждение;

∙ Содержание кредитных договоров  и всех информационных материалов, включая выписки по счетам, предоставляемые Банком, изложены ясно и доступно, чтобы избежать двусмысленности или возможного недопонимания клиентами, не обладающими специальными знаниями в финансовой области, а также условий предоставления и обслуживания кредитов.

∙ Четкие правила по учету и погашению задолженности клиентов. Информация об очередности списания денежных средств содержится в Общих условиях обслуживания и разъясняется клиентам сотрудниками Банка. В выписки по счету клиентов, имеющим кредитные карты, погашение которых осуществляется регулярными минимальными платежами, включено примечание о том, что, клиенты не ограничены суммой минимального платежа, и в том случае, если кредит будет погашаться большими суммами, величина и срок погашения задолженности клиентов сократятся.

∙ Беспристрастное принятие решений  Банком о предоставлении кредитных продуктов на основании оценки кредитоспособности потенциальных заемщиков.

3.  Ценят своих клиентов.

∙ Уважительное отношение к клиентам;

∙ Развитые каналы «обратной связи», предоставляют клиентам возможность  всегда связаться с банком, используя различные каналы общения;

∙ Эффективные действия по рассмотрению жалоб и претензий клиентов;

4. С  пониманием относятся к финансовым затруднениям клиента.

∙ Правильная оценка финансовых возможностей клиента при принятии решения  о предоставлении банковских продуктов;

∙ Предложение различных решений  клиентам, оказавшимся в тяжелом финансовом положении.

Соблюдение принципов и стандартов «Ответственного кредитования» постоянно контролируется Банком, в том числе и с помощью послепродажных звонков. Телефонный опрос клиентов Банка проводится ежемесячно, на выборочной основе.

 

Размер уставного капитала ЗАО "ДжиИ Мани Банк" составляет 346 150 150 (триста сорок шесть миллионов сто пятьдесят тысяч сто пятьдесят) рублей.

Российская Федерация (субъекты Российской Федерации) не участвуют  в уставном капитале ЗАО "ДжиИ Мани Банк".

Банк осуществил три эмиссии (выпуска) обыкновенных именных акций:

1. на сумму 35 000 000 рублей (до деноминации - 35 000 000 000 рублей) при создании Банка – Отчет об итогах выпуска зарегистрирован ГУ ЦБ РФ по г. Москве 24 декабря 1997 года
2. на сумму 161 000 000 рублей - Отчет об итогах выпуска зарегистрирован Департаментом лицензирования деятельности кредитных организаций и аудиторских фирм Банка России 27 июня 2001 года
3. на сумму 150 150 150 рублей – Отчет об итогах дополнительного выпуска ценных бумаг зарегистрирован Департаментов лицензирования деятельности и финансового оздоровления кредитных организаций 20 октября 2003 года.

ЗАО «ДжиИ Мани Банк» осуществляет эмиссию и эквайринг платежных  карт Международной платежной системы  «ВИЗА» с марта 1999 года.

 

 

 

1.2 Маркетинговые стратегии банка

После определения структуры  рынка банк выбирает для себя ту или иную стратегию маркетинга.

Концентрированный маркетинг  предполагает концентрацию на одном  рыночном сегменте. При этом банк может  сконцентрировать свои усилия на обслуживании одной группы потребителей. Этот метод  широко используется при завоевании новых рынков. Преимущества данной стратегии состоят в относительной  независимости от действий конкурентов, знание потребностей клиентов "своего" сегмента, целенаправленность рекламной  кампании, стабильности доходов банка. К её недостаткам можно отнести  преодоление борьбы конкурентов  за привлекательный сегмент рынка  на начальном этапе, концентрацию на нуждах определённого круга клиентов, что приводит к некоторой "однообразности" услуг, необходимость разработки дополнительных видов банковской продукции для  удовлетворения и, по возможности. Предвосхищения запросов потребителей, поддержку постоянного  контакта с клиентами.

Другим вариантом концентрированного маркетинга является удовлетворение одной  потребности всех групп потребителей. Выбор данного направления характерен для вновь образованных банков, которым  необходимо выделиться из большого числа  банковских учреждений. Основным элементом  успеха в данном случае является удачный  выбор специализации, т.е. услуга, которая  была бы необходима широкому кругу  клиентов и давала бы преимущество перед конкурентами. Положительные  стороны данной стратегии состоят  в возможности более детального изучения потребностей клиентов на данный вид банковской продукции, наличии  практического опыта и, следовательно, оказании услуг на "высшем" по сравнению с конкурентами уровне. Негативными сторонами данного  метода можно считать трудности  поиска и разработки "своего" банковского  продукта, который бы выгодно отличался от продуктов-аналогов, необходимость вести конкурентную борьбу с производителями аналогичных услуг и постоянно совершенствовать данный вид банковской продукции, подверженность колебаниям конъюнктуры рынка, большие затраты на рекламу, которая должна охватить широкие слои общества.

Дифференцированный маркетинг  предполагает ориентацию банка на два  или более различных рыночных сегмента. Преимущества данного метода - в быстром приспособлении к ситуации на рынке, способность проводить  ценовую политику в зависимости  от возможностей различных клиентов, возможности при неудачах в каком-либо сегменте быстро переключить своё внимание на другие. Недостатками являются значительные затраты на маркетинг и постоянная конкурентная борьба за каждый рыночный сегмент.

Массовый, или дифференцированный маркетинг предполагает разработку единой программы для всех рыночных сегментов, т.е. предоставление услуг  клиентам всех потребительских групп. Данный метод применяется в ситуации, когда рынок банковских услуг  практически однороден. К преимуществам  недифференцированного маркетинга относятся возможность широкого привлечения и обслуживания новых  клиентов из различных сегментов, а  также небольшие затраты на маркетинг. Недостатками являются наличие постоянной конкурентной борьбы, трудности с  завоеванием лидирующего положения  на рынке, проблемы с внедрением новой  банковской продукции, способной удовлетворить  запросы всех потребителей, сложности  в выборе грамотных банковских сотрудников, способных оказывать широкий  спектр услуг на должном уровне.

 

Рисунок 1 Разработка банком стратегии маркетинга

 

В современных условиях на рынке без тщательной разработки текущих и перспективных программ не обойтись. Но для их создания, определения  путей, методов, форм развертывания  банковского бизнеса нужно в  полной мере учесть уже накопленный  опыт для развития маркетинговой  инициативы на рынке.

Стратегия маркетинга - выбор  наилучших путей достижения целей  банка средствами маркетинга. Как  и другие коммерческие предприятия, банки должны определять свое развитие исходя из конкретных целей, которые  они перед собой поставили, что  придает всем действиям банка  на рынке четкую направленность и  делает все принимаемые частные  решения банка по различным вопросам более эффективными и последовательными.

Обычно у банка имеется  несколько целей, которых он хочет  достичь. Одни из них имеют количественную, а другие описательную формулировку.

Цели банка могут быть определены заранее - либо прямо, либо косвенно. Банки, не определившие окончательного своего места на рынке, цели формулируются, исходя из их внутренней и внешней  оценки, с учетом реальных возможностей банка и тех трудностей с которыми он сталкивается.

В банке, осуществляющем глубокую проработку целей, обычно существует некая  иерархическая структура целей: перспективные цели банка; среднесрочные  цели; краткосрочные цели.

Разработка маркетинговой  стратегии начинается с формирования группы из опытных специалистов по экономическому прогнозированию, которые  подготавливают детальный анализ сильных  и слабых сторон банка, благоприятных  и негативных факторов, с которыми банк может столкнуться в своей  деятельности в течении предстоящих 3-5 лет. При этом внимательно анализируется  среда и условия, в которых  будет функционировать банк (политические, экономические, социальные, технологические  факторы, возможные изменения банковского  законодательства). Одновременно подготавливается анализ результатов деятельности и  других ключевых показателей банка  за прошедшие 2-3 года. Эти материалы  составляют основу документа, который  характеризует текущее положение  банка и ситуацию, в которой  он может быть через 3-5 лет.

Определив стратегические задачи, группа формирует линию движения банка от его текущего положения  к намеченным целям. Эта линия  представляет доклад, который рассматривается  и утверждается Правлением.

Для обеспечения выполнения поставленных задач производится распределение  ресурсов: определяются размер выделяемых инвестиций, технологическое обеспечение, количество работников, помещение. На основе этих показателей и утвержденной стратегии каждое подразделение  банка, включая его отделения, подготавливает рабочие планы на предстоящий  период, который включает и детализированный бюджет.

Успех и неудача в достижении целей могут быть определенны  только в сравнении с поставленными  задачами, что обуславливает необходимость  системы контроля за ходом выполнения планов со стороны руководства.

Наиболее эффективный  на сегодняшний день является финансовый контроль. Он обеспечивает тесную координацию  работы между подразделениями банка, вовлекает в процесс разработки основных направлений его деятельности и выполнение поставленных задач  как отдельных специалистов, так  и среднее и высшее руководство.

Специфической особенностью современного маркетингового планирования в банках является то, что приоритет  отдается стратегическим планам, а  не текущим. Оценка качества работы банка, каждого подразделения осуществляется по степени выполнения показателей, установленных в стратегической программе, которая в свою очередь  имеет следующую структуру:

1. Исходные условия и оценка среды, в которой банк будет функционировать.
2. Приоритеты рынка.
3. Оценка сильных и слабых сторон банка.
4. Ожидаемые результаты.

На основе стратегической программы составляется перспективный  план, который состоит из следующих  пунктов :

-   миссия банка;

-   установление целей банка;

-  анализ исходного положения рынка

-  факторы, воздействующие на стратегию банка;

- оценка опасностей и возможностей банка (выявление возможных трудностей, сильных и слабых сторон, анализ перекрестного влияния сильных и слабых его позиций);

- стратегия развития хозяйственного портфеля банка;

- стратегические изменения в регулируемых факторах (сегментация рынка, изменение широты охвата обслуживаемого рынка, изменения в наборе предоставляемых услуг, изменения темпов и масштабов введения новых продуктов, изменение качества и методов реализации продуктов, изменение цен на услуги, изменение уровня продаж, изменение способов охвата рынка, изменение результативности деятельности банка; предполагаемые финансовые результаты).

Итак, банковский маркетинг  можно определить как поиск наиболее выгодных (существующих и будущих) рынков банковских продуктов с учетом реальных потребностей клиентуры. Процесс этот предполагает четкую постановку целей  банка, формирование путей и способов их достижения и разработку конкретных мероприятий для реализации планов.

Реальный банковский маркетинг  может развиваться в России, если банки будут прежде всего учитывать  общепринятые методы маркетинга, связанные  с кредитными вложениями в промышленность и другие сферы экономики.

В России банковская маркетинговая  стратегия и политика строились  без главного элемента - тщательного  изучения рынка и разбивки его  путём сегментации на целевые  однородные рынки по клиентам. В  результате банки работали с общей  массой клиентуры, навязывая им услуги, они исходили из реальных потребностей своих клиентов.

Однако, опираясь в последнее  время на зарубежный опыт и на свои, уже заработанные ошибки, российские банки активно применяют все  способы и методы маркетинга, ориентируются  не только на расширение круга вкладчиков, но и на постоянное улучшение качества их обслуживания.

Итак, на основе изученных  теоретических и аналитических  материалов, я поняла, что без  проведения маркетинговых исследований банк не сможет правильно выбрать  необходимый продукт, для него - "тот  самый круг клиентуры", не сможет выйти и завоевать рынок прочно и навсегда и вообще может в  скором времени потерпеть крах. Практика показывает, что большинство российских банков не используют понятие "жизненного цикла" людей для выработки  стратегии (исключение могут составить  некоторые крупные банки). Сбор информации, анализ и прогноз каждого из элементов  системы маркетинга в банке, выявление  его конкурентных преимуществ должны найти свое отражение в стратегии  управления маркетинговой деятельностью. Стратегия показывает, как достигнуть поставленных целей, она определяет, где, когда и как банк будет  предоставлять услуги клиентам

 

 

 

 

 

 

1.3 Анализ рынка  банковских продуктов и услуг.

 

В настоящее время, в г.Магнитогорске  появляется все больше и больше коммерческих банков, конкуренция в данной сфере  растет ежечасно.

Рассмотрим ситуацию на рынке  потребительского кредитования в г.Магнитогорске, и попробуем проанализировать её в части выявления лидеров  на этом рынке и определения места  изучаемой нами организации "Джии Мани Банк".

Рисунок 2 Структура потребительского кредитования в г.Магнитогорске, по объёму выданных кредитов, на конец 2012 года. (круговая диаграмма)