Отчет по преддипломной практике в ЗАО «Фирма «Чистая Вода»

ежегодно списывается  не более 5% общей суммы дебиторской  задолженности.

Расчеты наличными деньгами.

Расчеты наличными деньгами составляют не более 30% расчетов предприятия с покупателями, помимо этого используется только в расчетах с подотчетными лицами, поскольку заработная плата перечисляется  на счета сотрудников в безналичной

форме.

Клиенты – физические лица оплачивают счета в момент доставки воды, поэтому дебиторской задолженности не возникает.

При наличных расчетах используется внутренний курс фирмы.

Платежи в бюджет.

За 2000 год выручка предприятия с учетом НДС и налога с продаж составила 257 миллионов рублей, чистая прибыль –39 миллиона (цифры условные). При этом налоговые платежи в Федеральный бюджет, бюджеты города Москвы и Московской области составили 55,9 миллионов рублей, из которых на НДС приходилось 77%, налог на прибыль – 4%, оборотные налоги – 12%, налог с продаж – 4% и налог на имущество – 3%.

 Налогооблагаемая прибыль составила в 2000 году 10 миллионов рублей, или 23% от всей прибыли до налогообложения, поскольку предприятие проводило крупномасштабные капитальные вложения в ходе расширения и реконструкции фабрики, соответственно налог на прибыль составил 3 миллиона рублей.

Косвенные налоги – НДС и налог с продаж (взимается только с наличных продаж)

составили 44,8 миллион рублей: 256*0,2/1,2+75*0,04

Налог на имущество – 2% от среднегодовой суммы материальных активов предприятия составил (78,8+85,0)*0,5*0,02=1,6 миллиона рублей.

Наличие экспортных и импортных операций: их текущее состояние, оборот, эффективность для предприятия.

Как уже было сказано, предприятие закупает за рубежом большую часть используемого в производстве и предоставляемого клиентам оборудования. Список основных поставщиков предприятия был приведен выше, в описании договоров поставки.

Экспортная деятельность предприятия сводится в продаже оборудования для розлива воды другим компаниям Группы.

Оперативное финансовое управление

Оперативное финансовое планирование предприятия направлено на поддержание баланса текущих денежных потоков. Оперативные финансовые планы выполняют функцию главного инструмента действенного и систематического контроля за его денежными доходами и расходами, позволяющего определить достаточность собственных средств предприятия для бесперебойного финансирования его текущей деятельности и размер необходимого для этого внешнего финансирования.

Основными документами оперативного финансового планирования являются кассовый план и платежный календарь.

Кассовый план

Кассовый план – это план оборота, то есть поступления и расходования наличных денежных средств по счету «Касса».

Теоретически, он включает 4 раздела –поступление наличных денег, расходование наличных денег, расчет выплат заработной платы и прочих видов оплаты труда и сроки выплат по фонду оплаты труда.

Однако на рассматриваемом предприятии наличные расчеты сведены к минимуму.

Основная часть выручки (70%) и все расчеты по оплате труда  происходят в безналичной форме. Наличные расчеты охватывают лишь небольшую  часть оборота предприятия, и  составление отдельного кассового  плана в системе бюджетов не предусмотрено.

Наличная выручка от доставки воды клиентам – физическим лицам, а также от оплаты этими клиентами аренды оборудования по розливу воды и прочих услуг сдается водителями в кассу и инкассируется в отделение банка в тот же день, в крайнем случае, на следующий. Этот оборот наличных денег составляет ежедневно до 300 тысяч рублей.

Помимо этого, наличными деньгами осуществляются расчеты с подотчетными лицами и оплата предприятием некоторых услуг. Эти обороты совсем незначительны, для их обеспечения в кассе должен находиться некоторый минимальный остаток наличных денег.

Платежный календарь

Платежный календарь –  это подробный финансовый документ, отражающий оперативный денежный оборот предприятия. Основное его назначение состоит в обеспечении соответствия расходов предприятия предполагаемым доходам,

как по суммам, так и по срокам. Платежный календарь обеспечивает выполнение расчетных и платежных  обязательств, фиксирует изменения, происходящие в платежеспособности предприятия. Он позволяет отслеживать  состояние собственных средств, а также привлекать в необходимых  случаях банковский и коммерческий кредит.

Платежный календарь на предприятии составляется

на месяц. Он является частью системы 

бюджетов.

В качестве примера привожу платежный календарь на март 2001.

Платежный календарь составляется по принципу: доходы – по реальному  вхождению денег в денежный оборот предприятия, а расходы – по реальному  выходу из денежного оборота. Учитываются  как текущие, так и капитальные  расходы

>Предприятие стремится обходиться собственными средствами для обеспечения текущей деятельности. В крайних случаях, когда необходимо проведение

масштабных капитальных  вложений, предприятие 

прибегает к привлечению  банковских кредитов

Контрольно-аналитическая  работа на предприятии

Работа финансового отдела по обеспечению контроля за выполнением плана выручки

План продаж разрабатывается финансовым отделом в рамках системы бюджетов.

В его подготовке принимают участие отделы сбыта и маркетинга. При определении будущих объемов продаж рассчитывается число новых установок оборудования по группам клиентов, в зависимости от статуса клиента (физическое или юридическое лицо), видов оборудования (кулер, диспенсер, помпа), планируемого среднего потребления воды за каждый месяц планового периода.

План новых установок, а также среднего потребления  воды по каждой группе клиентов разрабатывается  совместно с отделами сбыта и  маркетинга, с учетом тенденций рынка, политики предприятия и его конкурентов, сезонных факторов. Учитываются дополнительные доходы, получаемые от предусмотренной  договорами санобработки кулеров и  от доставки дополнительных товаров  – чая, кофе и т.д. Путем исследования статистики отказов от услуг предприятия  рассчитываются коэффициенты отказа по каждой из групп. Отдельно планируются  дилерские операции, объем которых  существенно вырос за последний  год.

В течение года в план вносятся коррективы, которые утверждаются на собраниях менеджеров. Поскольку торговля ведется в основном по агентской системе, план продаж должен являться ориентиром для агентов отдела продаж, руководство которого осуществляет строгий контроль над их деятельностью.

В отдельных случаях, когда предприятие заинтересовано в крупном клиенте, собрание менеджеров может принять решение о локальном снижении цен, однако в целом по рынку уровень цен поддерживается на одном уровне со времен Кризиса 1998 года. Особенности олигополистической конкуренции (весь московский рынок контролируют 3 компании) заставляют применять неценовые

методы конкуренции для  расширения сегмента. Эти меры разрабатываются  отделами маркетинга, продаж и сервисного обслуживания в согласовании с собранием  менеджеров. Финансовый отдел осуществляет планирование возможных последствий, но контрольная функция сведена  к минимуму.

В

2000 году объем продаж составил 1160 тысяч 

бутылей при запланированных 1280 тысяч

бутылей. С учетом арендных и прочих поступлений 

соотношение составило 256 миллионов рублей

вместо 294. В современной  ситуации такое 

исполнение плана  говорит об эффективности 

планирования и  аккуратности выполнения

плана.</font> <br></p>

<p><font size="3" face="Times New Roman"><b><i>У†††††††††††††††††††††††††††††<wbr>††††††††††††††††††††††††††††††<wbr>††††††††</i></b>††††††††††††††††††††††<wbr>††††††††††††††††††††††††††††††<wbr>††††††††††††††††††††††††††††††<wbr>††††††††††††††††††††††††††††††<wbr>††††††††††††††††††††††††††††††<wbr>††††††††††††††††††††††††††††††</font></p>

<div align="left">

<table width="571" border="2" cellspacing="0">

<tr valign="top"><td><font size="3" face="Times New Roman"><b>†††††††††††††††††</b></font></td>

  <td><font size="3" face="Times New Roman"><b>6,44</b></font></td>

  <td><font size="3" face="Times New Roman"><b>Затраты

  на производство</b></font></td>

  <td><font size="3" face="Times New Roman"><b>15,68</b></font></td></tr>

<tr valign="top"><td><font size="3" face="Times New Roman">Вода</font></td>

  <td><font size="3" face="Times New Roman">0,81</font></td>

  <td><font size="3" face="Times New Roman">Заработная 

  плата</font></td>

  <td><font size="3" face="Times New Roman">9,16</font></td></tr>

<tr valign="top"><td><font size="3" face="Times New Roman">Минералы</font></td>

  <td><font size="3" face="Times New Roman">0,71</font></td>

  <td><font size="3" face="Times New Roman">Плата за коммунальные

  услуги</font></td>

  <td><font size="3" face="Times New Roman">1,27</font></td></tr>

<tr valign="top"><td><font size="3" face="Times New Roman">Крышки</font></td>

  <td><font size="3" face="Times New Roman">3,44</font></td>

  <td><font size="3" face="Times New Roman">Плата за землю</font></td>

  <td><font size="3" face="Times New Roman">1,53</font></td></tr>

<tr valign="top"><td><font size="3" face="Times New Roman">Чехлы</font></td>

  <td><font size="3" face="Times New Roman">0,93</font></td>

  <td><font size="3" face="Times New Roman">Лицензионные 

  платежи</font></td>

  <td><font size="3" face="Times New Roman">0,89</font></td></tr>

<tr valign="top"><td height="14"><font size="3" face="Times New Roman">Этикетки</font></td>

  <td><font size="3" face="Times New Roman">0,55</font></td>

  <td><font size="3" face="Times New Roman">Ремонт оборудования</font></td>

  <td><font size="3" face="Times New Roman">1,23</font></td></tr>

<tr valign="top"><td height="14"><font size="3" face="Times New Roman"><b>Прочие 

  затраты</b></font></td>

  <td><font size="3" face="Times New Roman"><b>2,48</b></font></td>

  <td><font size="3" face="Times New Roman">Прочее</font></td>

  <td><font size="3" face="Times New Roman">1,59</font></td></tr>

</table>

</div>

<p align="justify">       <font size="3" face="Times New Roman">Таким

образом, себестоимость одной бутыли

без учета амортизации основных

фондов фабрики составляет 24,4 рубля,

из которых 26% - материальные затраты, а

38% - заработная плата с отчислениями.</font></p>

<p align="justify">       <font size="3" face="Times New Roman">Хотя 

нынешняя фабрика по очистке и 

розливу воды существует всего три

года, причем реконструкция  и модернизация

ее постоянно продолжается (почти треть 

активов баланса  приходятся на незавершенное

строительство), система  нормирования

производственных  затрат, пусть и с некоторыми

ограничениями, применяется  на предприятии.

Бюджет производственного  управления

выполняется с наибольшей точностью по

сравнению с прочими  центрами затрат предприятия.</font></p>

<p align="justify">       <font size="3" face="Times New Roman">Затраты

по другим отделам, таким как транспортный

и сервисного обслуживания, также 

могут быть рассчитаны с достаточной 

точностью, поскольку  большей частью состоят 

из повременной  заработной платы и поддающихся

нормированию материальных расходов на

техническое обслуживание (автомобилей,

клиентской базы).</font></p>

<p align="justify">       <font size="3" face="Times New Roman">Расходы

отделов сбыта и маркетинга зависят 

во многом от политики предприятия. Хотя

рынок доставки бутилированной воды относительно

стабилен в последние три года, тактические

решения по проведению маркетинговых

исследований, промоушен-акций, рекламных

мероприятий часто  принимаются под влиянием

внешних факторов. Заработная плата торговых

и промо-агентов зависит  от эффективности 

их деятельности, которая, в свою очередь,

также подвержена влиянию рыночной конъюнктуры.

Поэтому предварительное  планирование

является достаточно приблизительным.

Однако контроль за целевым расходованием

средств указанными отделами является

необходимым условием их эффективной

работы.</font></p>

<p align="justify">       <font size="3" face="Times New Roman">Наиболее 

сложно планировать и контролировать

общие и административные затраты.

Поскольку эта статья расходов составляет

34% от общей выручки, вопрос планирования

и контроля принимает первостепенное

значение. Затраты  офиса генерального